Oleh: Bambang Ari Satria - Ketua Tim Ortala Kanwil Kemenag Babel
REFORMASI birokrasi kerap dipahami sebagai urusan dokumen, indikator, dan penilaian. Padahal, substansinya jauh lebih mendasar: bagaimana organisasi publik bekerja secara tertib, bertanggung jawab, dan memberi manfaat nyata serta berdampak bagi masyarakat. Tanpa pembenahan cara kerja dan pola pikir, reformasi birokrasi berisiko berhenti sebagai rutinitas administratif yang miskin dampak.
Dalam konteks itulah inovasi Ortala Setempoh (Sinergi Tata Kelola, Mentoring Penguatan Organisasi Handal) yang dikembangkan Tim Kerja Organisasi dan Tata Laksana Kanwil Kementerian Agama Provinsi Kepulauan Bangka Belitung perlu mendapat perhatian. Inovasi ini mencoba menjawab persoalan klasik birokrasi dengan pendekatan yang lebih reflektif dan membumi: membenahi tata kelola dari hulu, melalui penguatan kapasitas organisasi dan pendampingan berkelanjutan.
Selama ini, tantangan yang dihadapi Kemenag kabupaten/kota dan madrasah relatif seragam. Tata kelola belum sepenuhnya tertata, akuntabilitas kinerja masih berorientasipada kepatuhan, penerapan SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah) cenderung formalistis, dan kualitas pelayanan publik belum konsisten. Persoalan-persoalan tersebut tidak selalu lahir dari kurangnya komitmen, melainkan dari keterbatasan pemahaman, pendampingan, dan ruang belajar bersama.
Ortala Setempoh berangkat dari asumsi sederhana namun penting: perubahan tidak bisa dipaksakan, tetapi perlu difasilitasi. Karena itu, inovasi ini tidak menempatkan satuan kerja sebagai objek pembinaan semata, melainkan sebagai subjek yang diajak memahami persoalannya sendiri dan merumuskan solusi secara kolaboratif.
Langkah awal yang ditempuh adalah pemetaan kondisi tata kelola dan kinerja. Pemetaan ini menjadi fondasi penting agar kebijakan pembinaan tidak bersifat seragam dan generik. Setiap satuan kerja memiliki tingkat kematangan organisasi yang berbeda. Dengan memahami posisi awal tersebut, intervensi dapat dilakukan secara lebih proporsional dan tepat sasaran.
Tahap berikutnya adalah mentoring dan klinik tata kelola. Pada fase ini, pembinaan birokrasi bergeser dari pola satu arah menuju dialog yang setara. Dokumen kinerja, penerapan manajemen risiko SPIP, serta standar pelayanan publik tidak hanya dibahas secara normatif, tetapi dikaji berdasarkan praktik nyata di lapangan. Pendekatan ini memberi ruang refleksi bagi satuan kerja untuk melihat kembali apakah yang selama ini dikerjakan benar-benar selaras dengan tujuan organisasi.
Pendampingan kemudian diperkuat melalui praktik langsung dan simulasi. Reformasi birokrasi tidak cukup dipahami secara konseptual, tetapi harus dialami. Melalui simulasi penyusunan indikator kinerja, penyampaian lembar kerja evaluasi PMPZI, pemetaan risiko kegiatan, dan penataan alur pelayanan, satuan kerja didorong untuk belajar sambil bekerja. Proses ini sekaligus menumbuhkan kepercayaan diri bahwa perubahan dapat dilakukan secara bertahap.
Tahap akhir dari siklus Ortala Setempoh adalah evaluasi dan umpan balik. Evaluasi diposisikan bukan sebagai alat penilaian semata, melainkan sebagai sarana pembelajaran organisasi. Dengan evaluasi yang jujur dan terbuka, satuan kerja dapat mengidentifikasi kemajuan yang telah dicapai sekaligus memahami area yang masih perlu diperbaiki. Inilah esensi perbaikan berkelanjutan dalam birokrasi modern.
Menariknya, Ortala Setempoh juga sejalan dengan Asta Protas Menteri Agama, terutama agenda digitalisasi tata kelola. Digitalisasi dalam inovasi ini tidak dipahami sekadar sebagai penggunaan aplikasi, tetapi sebagai upaya mengubah cara kerja agar lebih transparan, terintegrasi, dan akuntabel. Sistem digital dimanfaatkan untuk mendukung perencanaan kinerja, pengendalian intern, dan pelayanan publik sehingga keputusan organisasi tidak lagi berbasis intuisi semata, melainkan data.
Namun, digitalisasi tanpa kesiapan sumber daya manusia justru berpotensi menambah beban birokrasi. Karena itu, Ortala Setempoh menempatkan penguatan kapasitas aparatur sebagai prasyarat utama. Teknologi diposisikan sebagai alat bantu, bukan tujuan akhir. Pendekatan ini penting agar transformasi digital benar-benar menghasilkan efisiensi dan peningkatan kualitas layanan.
Bagi Kemenag kabupaten/kota dan madrasah se-Provinsi Kepulauan Bangka Belitung, inovasi ini memiliki makna strategis. Madrasah, sebagai ujung tombak layanan pendidikan keagamaan, membutuhkan tata kelola yang tertib dan akuntabel agar dapat fokus pada peningkatan mutu pembelajaran. Demikian pula Kantor Kemenag di kabupaten/kota, yang setiap hari berinteraksi langsung dengan masyarakat dan menjadi wajah negara di tingkat lokal.
Pada akhirnya, keberhasilan reformasi birokrasi tidak diukur semata dari naiknya skor penilaian, tetapi dari perubahan perilaku organisasi. Ketika aparatur mulai memahami mengapa dokumen kinerja penting, mengapa risiko perlu dikelola, dan mengapa pelayanan publik harus terus diperbaiki, saat itulah reformasi birokrasi menemukan maknanya.
Ortala Setempoh menunjukkan bahwa inovasi birokrasi tidak selalu harus lahir dari kebijakan besar berskala nasional. Inisiatif daerah yang dirancang dengan pemahaman konteks lokal, dilaksanakan secara konsisten, dan berorientasi pada pembelajaran organisasi justru sering kali lebih berdampak. Dari Bangka Belitung, kita belajar bahwa membenahi birokrasi dapat dimulai dari kesediaan untuk mendengar, mendampingi, dan berjalan bersama.
Di tengah tuntutan publik akan birokrasi yang makin responsif dan tepercaya, ikhtiar semacam ini layak direplikasi. Sebab, pada akhirnya, reformasi birokrasi bukan tentang seberapa cepat kita berubah, melainkan seberapa sungguh-sungguh kita membangun fondasi perubahan itu sendiri. (*)
