Muhammad Ali Rusdi Bedong
Dosen IAIN Parepare & Ketua Yayasan al-Risalah Batetangnga

TRIBUN-TIMUR.COM - Program Makan Bergizi Gratis (MBG) merupakan salah satu investasi sosial terbesar dalam sejarah pembangunan Indonesia.

Melalui program ini, negara berupaya memastikan setiap anak memperoleh asupan gizi yang memadai sebagai fondasi lahirnya generasi sehat, cerdas, dan produktif menuju Indonesia Emas 2045.

Dari sisi tujuan, hampir tidak ada alasan untuk menolak kebijakan ini.

Persoalannya bukan terletak pada visi program, melainkan pada bagaimana program tersebut dikelola agar benar-benar menghasilkan manfaat sebesar-besarnya bagi masyarakat.

Seperti banyak kebijakan publik lainnya, keberhasilan MBG tidak hanya ditentukan oleh besarnya anggaran, tetapi terutama oleh tata kelola.

Pengalaman implementasi di berbagai daerah menunjukkan bahwa tantangan terbesar justru berada pada aspek operasional: rantai distribusi yang panjang, keterlambatan penyajian, biaya logistik yang tinggi, pengawasan kualitas makanan, hingga kemampuan penyedia layanan memenuhi standar gizi secara konsisten.

Semakin panjang jalur distribusi makanan, semakin besar pula biaya yang harus dikeluarkan dan semakin tinggi risiko menurunnya kualitas layanan.

Dalam konteks santri, sesungguhnya Indonesia telah memiliki sistem yang telah bekerja jauh sebelum MBG diluncurkan. Sistem itu bernama pesantren.

Selama puluhan bahkan ratusan tahun, pesantren telah mengelola kebutuhan konsumsi santrinya secara mandiri.

Setiap hari ribuan pesantren di seluruh Indonesia menyusun menu, membeli bahan pangan, mengolah makanan, mengatur distribusi, menjaga sanitasi dapur, dan memastikan ribuan santri memperoleh makanan tepat waktu.

Aktivitas tersebut bukan proyek baru, melainkan tradisi kelembagaan yang diwariskan lintas generasi.

Karena itu, muncul pertanyaan sederhana tetapi penting: mengapa Program Makan Bergizi Gratis bagi santri tidak dikelola langsung oleh pesantren?

Pertanyaan ini bukan untuk menafikan peran pemerintah ataupun penyedia katering, melainkan untuk memanfaatkan kapasitas lokal yang telah terbukti.

Dalam teori administrasi publik dikenal prinsip subsidiarity, yakni pelayanan publik sebaiknya dilaksanakan oleh institusi yang paling dekat dengan masyarakat sepanjang memiliki kemampuan melaksanakannya secara efektif dan akuntabel.

Dalam konteks MBG santri, pesantren merupakan institusi yang memenuhi prinsip tersebut. Alasan pertama adalah efisiensi.

Tidak sedikit pesantren yang selama bertahun-tahun mampu menyediakan tiga kali makan sehari bagi santrinya dengan biaya sekitar Rp15.000 per orang per hari.

Efisiensi ini lahir bukan karena mengurangi kualitas makanan, tetapi karena sistem pengelolaan yang telah matang.

Dapur berada di dalam kompleks pesantren, bahan pangan dibeli secara kolektif, distribusi hampir tidak memerlukan biaya tambahan, dan pengawasan dilakukan setiap hari oleh pengelola yang memahami kebutuhan santrinya.

Sebaliknya, apabila seluruh penyediaan makanan dilakukan oleh pihak ketiga dari luar pesantren, sebagian anggaran harus terserap untuk transportasi, distribusi, pengemasan, koordinasi, dan margin operasional.

Semakin panjang rantai pelayanan, semakin kecil proporsi anggaran yang benar-benar berubah menjadi nilai gizi bagi santri. Kedua, kualitas makanan lebih mudah dijaga.

Makanan bergizi tidak hanya ditentukan oleh kandungan protein, vitamin, atau mineral, tetapi juga oleh kesegaran saat dikonsumsi.

Dapur pesantren memungkinkan makanan yang baru selesai dimasak langsung disajikan kepada santri.

Waktu antara proses memasak dan konsumsi menjadi sangat singkat sehingga kualitas rasa, kebersihan, dan kandungan gizinya lebih terjaga dibandingkan makanan yang harus menempuh perjalanan distribusi dalam waktu yang lama.

Ketiga, pengelolaan oleh pesantren akan memberikan dampak ekonomi yang lebih luas bagi masyarakat sekitar.

Selama ini, kebutuhan dapur pesantren dipenuhi oleh petani lokal, pedagang pasar tradisional, peternak ayam, penjual telur, nelayan, hingga pelaku usaha mikro di sekitar pesantren.

Apabila dana MBG dikelola langsung oleh pesantren, maka anggaran negara tidak hanya berhenti pada penyediaan makanan, tetapi juga menggerakkan ekonomi desa.

Petani memperoleh kepastian pasar, pedagang memiliki pembeli tetap, usaha mikro berkembang, dan perputaran ekonomi lokal semakin kuat.

Efek berganda seperti ini sulit diperoleh apabila seluruh rantai pasok didominasi oleh penyedia berskala besar dari luar daerah.

Keempat, pesantren memiliki modal sosial yang tidak dimiliki oleh penyedia jasa biasa.

Pengasuh pesantren tidak hanya bertanggung jawab mengelola dapur, tetapi juga mendidik dan menjaga kesehatan santri selama dua puluh empat jam.

Hubungan ini melahirkan akuntabilitas sosial yang kuat.

Apabila kualitas makanan menurun, dampaknya langsung dirasakan oleh komunitas pesantren sendiri.

Mekanisme kontrol semacam ini jauh lebih efektif daripada sekadar hubungan kontraktual antara penyedia jasa dan pemerintah.

Lebih dari itu, MBG justru dapat menjadi momentum bagi negara untuk meningkatkan standar pengelolaan dapur pesantren di seluruh Indonesia.

Selama ini kualitas layanan konsumsi berkembang sesuai kemampuan masing-masing lembaga.

Dengan adanya MBG dan Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG), pemerintah memiliki kesempatan membangun standar nasional pengelolaan dapur pesantren, mulai dari sanitasi, keamanan pangan, komposisi gizi, manajemen pengadaan bahan baku, hingga tata kelola keuangan.

Dengan demikian, MBG tidak hanya menghasilkan makanan bergizi, tetapi juga meningkatkan mutu kelembagaan pesantren.

Gagasan ini bukan dibangun di atas asumsi, melainkan pengalaman yang telah teruji.

Sejumlah pesantren besar seperti Pondok Pesantren Sidogiri di Pasuruan, Pondok Pesantren Lirboyo di Kediri, dan banyak pesantren besar lainnya telah puluhan tahun mengelola konsumsi puluhan ribu santri setiap hari.

Dengan manajemen dapur khas pesantren, mereka mampu menjaga kontinuitas pasokan pangan, mengendalikan biaya operasional, mengatur distribusi makanan, sekaligus mempertahankan kualitas pelayanan.

Pengalaman panjang tersebut menunjukkan bahwa mengelola konsumsi dalam skala besar bukanlah sesuatu yang asing bagi dunia pesantren.

Karena itu, sudah saatnya pemerintah mempertimbangkan model SPPG Berbasis Pesantren.

Pesantren yang memenuhi persyaratan kelembagaan, memiliki dapur yang memadai, sumber daya manusia yang kompeten, dan tata kelola yang akuntabel dapat ditetapkan sebagai pelaksana mandiri MBG.

Dana MBG bagi santri bersama operasional SPPG disalurkan langsung kepada pesantren.

Pemerintah tetap menjalankan fungsi strategisnya sebagai regulator dengan menetapkan standar gizi, keamanan pangan, sistem pelaporan keuangan, audit berkala, serta evaluasi capaian program.

Pesantren bertindak sebagai pelaksana operasional yang memanfaatkan pengalaman panjangnya dalam mengelola konsumsi santri.

Model seperti ini bukan berarti seluruh pesantren otomatis menjadi pelaksana MBG.

Hanya pesantren yang memenuhi standar yang diberikan kewenangan, sementara pesantren lainnya tetap memperoleh pendampingan hingga siap memenuhi persyaratan.

Dengan demikian, kualitas layanan tetap terjamin, sementara kapasitas kelembagaan pesantren terus meningkat.

Negara tidak perlu membangun sistem baru di tempat yang sesungguhnya telah memiliki sistem yang bekerja dengan baik.

Yang diperlukan adalah memperkuat, menstandarkan, dan mengawasi praktik-praktik baik yang selama ini telah hidup di pesantren.

Pendekatan ini akan membuat anggaran negara lebih efisien, makanan lebih segar, pengawasan lebih mudah, ekonomi lokal lebih hidup, dan kualitas dapur pesantren meningkat secara berkelanjutan.

Keberhasilan MBG pada akhirnya tidak hanya diukur dari berapa banyak makanan yang dibagikan, tetapi juga dari seberapa efektif setiap rupiah anggaran diubah menjadi gizi, kesehatan, dan kesejahteraan masyarakat.

Untuk santri, jalan menuju tujuan itu sesungguhnya telah lama tersedia.

Jalannya adalah mempercayai pesantren sebagai mitra utama negara dalam menyediakan makanan bergizi bagi generasi penerus bangsa.(*)