ปี 2568 นี้เป็นอีกครั้งที่วงการธุรกิจต้องเผชิญกับความท้าทายจากความไม่แน่นอนทั้งในและนอกประเทศ ไม่ว่าจะเป็นนโยบายของรัฐบาลสหรัฐ, สงครามการค้า, ความขัดแย้งในหลายภูมิภาค ซึ่งต่างทำให้ทั้งผู้ที่ประกอบธุรกิจอยู่แล้ว และผู้ที่กำลังมองหาลู่ทางเริ่มต้นธุรกิจต่างต้องกุมขมับ
ล่าสุด 2 ผู้บริหารมือดีต่างวัยแห่งวงการธุรกิจไทย อย่าง “นพศักดิ์ ตรีพรชัยศักดิ์” ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท ร่วมเจริญพัฒนา จำกัด (มหาชน) เจ้าของเชนร้าน “แว่นท็อปเจริญ” ผู้เล่นรายใหญ่ที่อยู่ในวงการธุรกิจแว่นตาของไทยมานานกว่า 78 ปี จนมีสาขากว่า 2,000 แห่งทั้งในไทยและอาเซียน สร้างรายได้กว่า 5,000 ล้านบาท และ “ทนงค์ศักดิ์ แซ่เอี้ยว” ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท เริ่มใหม่ จำกัด เจ้าของ “ยืดเปล่า” แบรนด์แฟชั่นสัญชาติไทยที่เริ่มต้นจากแผงตลาดนัดทะยานสู่รายได้ 1,100 ล้านบาท ในเวลาเพียง 6 ปีเท่านั้น
โดยทั้ง 2 ได้มาแชร์แนวคิด, ประสบการณ์ และยุทธศาสตร์ในการพาธุรกิจฝ่าวิกฤตต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น ต้มยำกุ้ง, น้ำท่วมใหญ่, การระบาดของโรคโควิด-19 ฯลฯ ไปสู่ความสำเร็จ ภายในงาน PRACHACHAT FORUM : NEXT MOVE Thailand 2025 ภายใต้หัวข้อ ตามหาโอกาส..โลกป่วน เกมเปลี่ยน
การเริ่มต้นธุรกิจไม่เพียงเป็นความท้าทายแรกที่ผู้ประกอบการทุกรายต้องเผชิญ แต่ยังเป็นจังหวะสำคัญในการวางรากฐานสำหรับการเติบโตของธุรกิจในระยะยาวอีกด้วย ซึ่ง แว่นท็อปเจริญ ได้วางระบบที่ช่วยให้สามารถสปีดสาขาได้อย่างรวดเร็ว จนสามารถขยายสาขาครบ 100 สาขาได้ภายในเวลาเพียงประมาณ 3 ปี ก่อนก้าวกระโดดเป็น 500 สาขาในประมาณ 4 ปีต่อมา โดยไม่ต้องกู้เงินสถาบันการเงินเลยแม้แต่บาทเดียว
“นพศักดิ์” เล่าว่า เมื่อครั้งเข้ารับช่วงต่อธุรกิจร้านแว่นตา “เจริญการแว่น” เนื่องจากบิดา-มารดาเสียชีวิตกะทันหันเมื่อปี 2524 นั้น ธุรกิจร้านแว่นตามีจุดอ่อนสำคัญ คือ การขาดบุคลากร และระบบที่เอื้อต่อการขยายธุรกิจในระยะยาว รวมถึงการลงทุนที่สูง จึงไม่สามารถมีหลายสาขาได้
เนื่องจากร้านแว่นตานั้น แม้จะได้ชื่อว่าเป็น “งานสบาย กำไรเยอะ” แต่ก็เป็นธุรกิจที่ต้องการความเชี่ยวชาญหลายด้านทั้งศาสตร์และศิลป์ และเจ้าของมักทำหน้าที่ทุกอย่างตั้งแต่การวัดสายตา, เจียระไนเลนส์, ประกอบแว่น, แนะนำกรอบที่เข้ากับใบหน้าลูกค้า, การปิดการขาย ไปจนถึงทำบัญชี
อีกทั้งการเปิดร้านใหม่ยังมีต้นทุนสูงมาก เพราะต้องซื้อหรือเซ้งอาคารซึ่งต้องใช้งบฯหลักล้านบาท สะท้อนจากข้อเท็จจริงที่ร้านแว่นตาแต่ละรายมักมีเพียงสาขาเดียว หรือหากเปิดเพิ่มก็เพียงตามจำนวนทายาทที่มารับช่วงต่อและคุมร้านโดยตรงเท่านั้น
เพื่อแก้จุดอ่อนเหล่านี้ จึงตัดสินใจวางระบบสำหรับการขยายธุรกิจร้านแว่นตาในระยะยาวขึ้น ด้วยแนวคิดว่า หากมีระบบที่ดีแล้ว การขยายธุรกิจจะเป็นเรื่องง่าย
โดยเริ่มจากแบ่งหน้าที่ที่เดิมเจ้าของร้านต้องรับผิดชอบเองเพียงคนเดียวออกเป็น 4 ด้าน คือ งานวัดสายตา, งานเจียระไนเลนส์, งานประกอบแว่น, งานขาย กระจายให้พนักงาน 4 คน พร้อมสร้างระบบฝึกอบรมพนักงานแต่ละสายงาน ทำให้มีพนักงานพร้อมสำหรับการเปิดสาขาใหม่อยู่เสมอ
พร้อมจ้างผู้เชี่ยวชาญมาทำดีไซน์ต้นแบบของร้าน วางระบบบัญชีและระบบบริหารสต๊อกสินค้าสำหรับใช้ในทุกสาขา รวมถึงนำโมเดลการเช่าแบบจ่ายรายเดือนเข้ามาใช้แทนการซื้อหรือเซ้งที่ต้องใช้เงินก้อนใหญ่ ช่วยให้สามารถลดต้นทุนด้านสถานที่สำหรับการเปิดสาขาใหม่ลงจากระดับล้านบาท เหลือเพียงหลักหมื่นบาทเท่านั้น พร้อมต่อยอดโดยให้เจ้าของพื้นที่ที่บริษัทเช่าอยู่เป็นผู้การันตีความสามารถในการจ่ายค่าเช่าของบริษัทให้กับเจ้าของอาคารรายอื่น ๆ อีกด้วย ช่วยลดทั้งต้นทุนการขยายสาขา และภาระงานบริหารของเจ้าของร้านลงไปได้มาก
“ปัจจุบันแว่นท็อปเจริญทั้ง 2,000 สาขา เกือบทั้งหมดยังคงใช้การเช่าอาคาร และไม่จำเป็นต้องกู้เงินจากสถาบันการเงินเพื่อขยายสาขาใหม่ รวมถึงยังเดินหน้าผลิตและฝึกอบรมบุคลากรต่อเนื่องวันละ 400-500 คน ด้วยศูนย์ฝึกในย่านแจ้งวัฒนะ และเมื่อเร็ว ๆ นี้ยังจับมือสถานศึกษาผลิตแพทย์ด้านสายตามาประจำในแต่ละสาขา ตามแผนให้ทุกสาขาต้องมีแพทย์ให้บริการ”
“นพศักดิ์” อธิบายว่า นอกจากด้านระบบ และมาตรฐานที่เอื้อต่อการขยายธุรกิจแล้ว ยังต้องสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อสร้างฐานลูกค้าในระยะยาวอีกด้วย โดยต้องเน้นภาพลักษณ์ที่น่าเชื่อถือ และงานบริการ รวมไปถึงทำการตลาดในวงกว้างอย่างโฆษณาทีวี
เริ่มด้วยการออกแบบชุดยูนิฟอร์มสีขาวที่คล้ายกับชุดแพทย์, ติดเครื่องปรับอากาศในทุกสาขา พร้อมบริการเสริม อาทิ เสิร์ฟน้ำผลไม้-กาแฟ แจกคูปองทานอาหารในร้านใกล้เคียง การทำตลาดแบบป่าล้อมเมืองปักธงสาขาในต่างจังหวัดที่ยังไม่มีคู่แข่ง ฯลฯ
รวมไปถึงตัดสินใจครั้งใหญ่ด้านการตลาดอีก 2 ครั้ง อย่างการเปลี่ยนชื่อร้านในขณะที่มี 300 สาขา เนื่องจากขณะนั้นมีคู่แข่งใช้ชื่อร้านเหมือนกันจำนวนมาก พร้อมทุ่มเงิน 10 ล้านบาท เปลี่ยนป้ายชื่อร้านทั่วประเทศ จาก “เจริญการแว่น” เป็น “ท็อปเจริญ” และจดเครื่องหมายการค้า ป้องกันไม่ให้มีคู่แข่งใช้ชื่อเดียวกันอีก
“ชื่อท็อปเจริญนี้ คำว่า เจริญ มาจากชื่อของคุณพ่อ และส่วนคำว่า ท็อป มาจากแนวคิดว่า เราเป็นลูกต้องพยายามทำให้ดีกว่าพ่อ จึงออกมาเป็นท็อปเจริญ”
อีกการตัดสินใจสำคัญ คือ การทำโฆษณาทีวี ซึ่งเป็นสิ่งที่ใฝ่ฝันมานาน แม้สวนทางกับแนวคิดในยุคนั้นที่มองว่าร้านแว่นตาเป็นธุรกิจขนาดเล็กไม่คุ้มค่าที่จะโฆษณาทางทีวี จึงวางแผนใช้จังหวะที่มีสาขาครบ 500 สาขา จ้างทีมถ่ายทำและลงมือเขียนสคริปต์บทโฆษณาเอง ส่งผลให้แว่นท็อปเจริญกลายเป็นร้านแว่นเจ้าเดียวในไทยที่มีโฆษณาทางทีวี ย้ำความน่าเชื่อถือให้สูงยิ่งขึ้นและใช้จังหวะนี้รุกเข้าสู่กรุงเทพฯ
นอกจากนี้ การคิดนอกกรอบยังช่วยให้สามารถรับมือสถานการณ์วิกฤตได้ดี ตัวอย่าง เช่น ช่วงล็อกดาวน์ระหว่างการระบาดของโรคโควิด-19 นั้น การมีสาขาทั้งในและนอกศูนย์การค้าช่วยให้สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ รวมถึงยังทลายข้อจำกัดด้านช่องทางขาย โดยสนับสนุนให้พนักงานไลฟ์ขายแว่นตาผ่านโซเชียล เช่นเดียวกับการขยายธุรกิจแบบนกน้อยทำรังแต่พอตัว โดยไม่กู้เงิน แต่ใช้กำไรจากแต่ละสาขามาต่อยอด ช่วยให้บริษัทผ่านช่วงการระบาดมาได้ ไม่ต้องลดพนักงานแม้แต่คนเดียว
ผู้ก่อตั้ง แว่นท็อปเจริญ กล่าวต่อไปว่า เมื่อธุรกิจเริ่มมั่นคงแล้ว ขั้นต่อไปต้องสปีดหนีคู่แข่งเพื่อรักษาตำแหน่งผู้นำเอาไว้ โดยจะต้องทิ้งห่างคู่แข่งให้ได้ 10 เท่า จึงตัดสินใจใช้กลยุทธ์แข่งขันกับตัวเองดีกว่าให้คนอื่นมาแข่ง ด้วยการตั้งแบรนด์ “แว่นบิวตี้ฟูล” ขึ้นมาเป็นคู่แข่งกับแว่นท็อปเจริญ โดยไม่เปิดเผยว่าเป็นเจ้าของเดียวกัน พร้อมตามประกบปักธงสาขาในทำเลใกล้กัน ทำให้สามารถป้องกันคู่แข่งและชิงส่วนแบ่งตลาดได้ต่อเนื่อง จนปัจจุบันตามผลวิจัยของยูโรมอนิเตอร์ แว่นท็อปเจริญมีส่วนแบ่งตลาดร้านแว่นตาถึง 40% ส่วนคู่แข่งอันดับ 2-3 มีส่วนแบ่งเพียง 6% เท่านั้น
พร้อมรักษาโพซิชั่นการมาก่อนกาลเอาไว้ ด้วยการพัฒนาโมเดลแฟลกชิปซึ่งมีพื้นที่ขนาดใหญ่ เช่น อาคาร 7 ชั้น เพื่อให้สามารถโชว์สินค้าได้ครบทั้ง 10,000 ชิ้น รวมถึงมีพื้นที่สำหรับให้ทดลองใช้แว่นในสถานการณ์ต่าง ๆ เช่น ทำกับข้าว เล่นกีฬา ฯลฯ อีกด้วย โดยวางเป้าเปิดในทุกจังหวัดและอำเภอใหญ่
นอกจากนี้ต่อยอดไปสู่การมีออกแบบและผลิตแว่นตาของตนเองในแบบเฮาส์แบรนด์ ซึ่งช่วงปลายปี 2568 นี้ จะมีแว่นตาพร้อมระบบ AI ซึ่งร่วมพัฒนากับบริษัทเทคโนโลยีสัญชาติจีนออกมาวางจำหน่ายด้วย
“ร้านแว่นตานั้นมีอัตรากำไรสูงมาก ขอแค่ขายสินค้าราคา 4,000-5,000 บาท ได้วันละ 2-3 ชิ้นก็เพียงพอแล้ว ซึ่งแว่นตาเป็นปัจจัยสี่เหมือนยารักษาโรค ซึ่งขาดไม่ได้และให้ยืมกันไม่ได้ รวมเด็กรุ่นใหม่สายตาสั้นกันเยอะ และแม้ตอนเด็กจะไม่ต้องใส่ แต่เมื่ออายุย่างเข้า 40 ปี ก็ต้องใส่แว่นอยู่ดี จึงมีโอกาสขายได้เสมอไม่ว่าเศรษฐกิจจะแย่แค่ไหน”
“ทนงค์ศักดิ์ แซ่เอี้ยว” กล่าวว่า การเริ่มต้นธุรกิจไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะในวงการค้าขายที่เต็มไปด้วยการแข่งขันอย่างรุนแรง แต่ก็เป็นความท้าทายที่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ หากมองเห็นโอกาสและปรับตัวแก้โจทย์ความท้าทายที่เผชิญ
เส้นทางการเข้าสู่ธุรกิจแฟชั่นที่ต่อมานำไปสู่แบรนด์ยืดเปล่า ก็เช่นเดียวกันที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการแก้เกมธุรกิจ ทั้งด้านการผลิต, บริหารสต๊อกสินค้า และการขายหน้าร้าน ช่วยให้สามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง
โดยเมื่อครั้งเริ่มต้นธุรกิจนั้นมีเงินทุนเพียง 8,000 บาท ซึ่งเป็นการสนับสนุนของคุณแม่ 5,000 บาท และงบฯส่วนตัวอีก 3,000 บาท เพื่อตั้งร้านขายสินค้าราคาประหยัด เช่น กางเกงขาสั้นและบ็อกเซอร์มือสอง ในตลาดนัดย่านรามคำแหง
ซึ่งเพียงวันแรกก็พบความท้าทาย ด้วยการมียอดขายเพียง 200 บาท ซึ่งรับมือด้วยการปรับยุทธศาสตร์การตั้งแผงเพิ่มความโดดเด่นสะดุดตาตั้งแต่เพิ่มจำนวนสินค้าตัวโชว์ เปลี่ยนรูปแบบการพับสินค้าให้ดูน่าสนใจ ซื้อไฟมาติดในร้านเพิ่มความสว่าง ฯลฯ จนสามารถผลักดันยอดขายเพิ่มขึ้นต่อเนื่องจากหลักร้อยสู่หลักพันบาท
“ทนงค์ศักดิ์” กล่าวต่อไปว่า การขยับขยายจากธุรกิจซื้อมาขายไป ไปสู่การสร้างแบรนด์ และผลิตสินค้าเอง เป็นอีกจุดที่ต้องเผชิญความท้าทายใหม่ ๆ โดยช่วงประมาณปี 2556 ที่เริ่มหันมาทำแบรนด์เองนั้นประสบปัญหาด้านต้นทุนการผลิตสูง ทำให้ไม่สามารถตั้งราคาจำหน่ายในระดับที่แข่งขันได้ จนยอดขายหายไปถึง 95% และเกือบจะต้องเลิกกิจการ
จึงต้องรับมือด้วยการลีนต้นทุนการผลิต ซึ่งมีไฮไลต์เป็นการใช้ “ผ้าสต๊อก” หรือผ้าที่โรงงานสั่งมาสำรองสำหรับการแก้ไขข้อผิดพลาดในการผลิต ซึ่งมักถูกนำมาขายต่อในราคาถูกลงถึง 50% และ “ผ้าเกรด B” หรือผ้าที่มีตำหนิเล็กน้อย มักถูกนำมาขายต่อในราคา 50% เช่นกัน การได้ผ้าเหล่านี้มาทำให้ทำราคาที่แข่งขันได้อีกครั้ง ช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าต่อไปได้
ในส่วนของการทำแบรนด์ยืดเปล่านั้น “ทนงค์ศักดิ์” อธิบายว่า ในช่วงแรกใช้ยุทธศาสตร์ผสมผสานระหว่างจุดขายที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคอย่างการเป็นเสื้อยืดที่ไม่ย้วย รวมกับราคาจับต้องง่ายที่ 100 บาท ด้วยการทำให้ไลน์อัพสินค้าเรียบง่าย มีเพียงเสื้อยืด และผลิตในประเทศ 100% ช่วยให้สามารถบริหารสต๊อกสินค้าได้ง่าย ควบคุมต้นทุนได้มีประสิทธิภาพ จึงสามารถทำราคาที่แข่งขันได้
พร้อมกับพลิกวิกฤตเป็นโอกาส ในช่วงการระบาดของโรคโควิด-19 ซึ่งเป็นอีกความท้าทายสำคัญ โดยตัดสินใจแบบสวนกระแส ด้วยการอัดงบฯด้านการตลาดเพิ่ม พร้อมมุ่งไปยังช่องทางออนไลน์ เช่น เฟซบุ๊ก ติ๊กต๊อก ฯลฯ แทนหน้าร้านที่ถูกกระทบ
ก่อนจะอาศัยช่วงที่วงการค้าปลีกกำลังฟื้นตัวจากโควิด-19 ในปี 2564-2565 รุกเข้าชิงพื้นที่ในห้าง-ศูนย์การค้า ซึ่งค่าเช่ายังคงต่ำต่อเนื่องมาจากช่วงการระบาดของโรคโควิด-19 จนสามารถมีสาขาในห้าง-ศูนย์การค้าหลายแห่ง
ด้านการทำตลาด ยังเน้นจับตาการเกิดขึ้นของแฟลตฟอร์มค้าปลีก รวมถึงโซเชียลใหม่ ๆ เพื่อเข้าร่วมตั้งแต่ช่วงแรก ซึ่งเป็นจังหวะที่ค่าใช้จ่ายถูกและประสิทธิภาพสูง เนื่องจากเป็นจังหวะที่เจ้าของแพลตฟอร์มมักจะสนับสนุนคู่ค้าอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นด้านค่าใช้จ่ายในการโปรโมต หรือการทำโปรโมชั่นกระตุ้นการขายสินค้า
“คุณภาพและภาพลักษณ์ที่ดีเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ ซึ่งด้วยงานดีไซน์และการเลือกวัตถุดิบ เราสามารถทำให้สินค้าราคา 100 บาท มีคุณภาพและดูดีจนสามารถชนะใจผู้บริโภคได้ เช่นเดียวกับการขยายสาขาที่ 2-3 สาขาแรกสำคัญที่สุด ต้องลงดีเทลเยอะ เพื่อให้เป็นฐานที่แข็งแกร่งของธุรกิจ”
ด้วยยุทธศาสตร์ต่าง ๆ ช่วยให้ปี 2567 ที่ผ่านมา ยืดเปล่ามีรายได้ประมาณ 1,100 ล้านบาทแล้ว แต่การจะรักษาระดับรายได้และผลักดันการเติบโตต่อไปในอนาคต ต้องอาศัยการส่งสินค้าเจาะเซ็กเมนต์ใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ตัวอย่าง เช่น ขณะนี้กระแสนิยม Quiet Luxury หรือแฟชั่นสไตล์เรียบหรูไร้กาลเวลา ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางของยืดเปล่า กำลังมาแรง ถือเป็นโอกาสที่แบรนด์จะแตกไลน์สินค้ารุกเข้าสู่เซ็กเมนต์ใหม่ ๆ
เช่นเดียวกับการทำคอลลาบอเรชั่น ที่ต้องหาแง่มุมใหม่ ๆ เช่น วางโพซิชั่นของแบรนด์ให้เป็นสะพานเชื่อมระหว่าง ศิลปินกับเหล่าแฟนคลับ เพื่อให้สามารถตอบโจทย์กลุ่มผู้บริโภคนี้ได้ตรงจุด
“ทั้งนี้ มีจุดที่ต้องระวัง คือ ก่อนจะขยายไลน์สินค้าสู่เซ็กเมนต์ใหม่ ๆ นั้นต้องทำให้แบรนด์มีจุดยืน-ภาพลักษณ์ที่ชัดเจนก่อน เพื่อให้ผู้บริโภคไม่สับสน”
ด้วยยุทธศาสตร์เหล่านี้ ทำให้ปัจจุบันยืดเปล่าไม่เพียงแค่มีร้านค้าในห้างสรรพสินค้าใหญ่ ๆ แต่ยังเป็นที่รู้จักและได้รับการยอมรับจากลูกค้ากลุ่มต่าง ๆ ด้วยคุณภาพที่โดดเด่นและราคาที่จับต้องได้ ที่สำคัญ แบรนด์สามารถรักษาความเป็นเอกลักษณ์และสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างลูกค้า รวมถึงเตรียมต่อยอดออกไปแข่งขันในระดับโลกต่อไปในอนาคตอันใกล้ด้วย
