ในวันที่ธุรกิจชาบูกลายเป็นหนึ่งในสมรภูมิการแข่งขันที่รุนแรงที่สุดของอุตสาหกรรมร้านอาหารไทย สะท้อนจากภาพของแบรนด์ขนาดใหญ่ที่ขยายสาขาหลายร้อยแห่ง ใช้กลยุทธ์บุฟเฟต์ราคาคงที่ การตลาดเข้ม และคอนเทนต์ถี่ยิบ
“กินกันจัง ชาบู” กลับเป็นแบรนด์ขนาดกลางที่เลือกเดินคนละเส้นทาง ไม่เร่งขยาย ไม่แข่งบุฟเฟต์ และไม่เล่นสงครามราคา หากแต่ยืนระยะด้วยโมเดลอะลาคาร์ต ราคาต่อจานเริ่มต้น 19 บาท ต่อเนื่องยาวนานเกือบ 10 ปี
ล่าสุด “ประชาชาติธุรกิจ” ได้มีโอกาสพูดคุยกับ “พชร เรืองพีระกุล” กรรมการบริหาร บริษัท เคจีเจ เรสเตอรองท์ จำกัด ผู้ก่อตั้งแบรนด์ “กินกันจัง ชาบู” ถึงการพาแบรนด์ฝ่าคลื่นลมเศรษฐกิจตั้งแต่ยุคก่อนโควิด จนถึงยุคกำลังซื้อฝืดเคืองในปัจจุบัน ด้วยวิธีคิดที่สวนทางตลาด นั่นคือการปฏิเสธ “กับดักบุฟเฟต์” และยืนหยัดในโมเดล “อะลาคาร์ต”
“พชร” ได้เล่าย้อนว่า เส้นทางธุรกิจของ “กินกันจัง ชาบู” ไม่ได้เริ่มต้นจาก Passion ในการทำอาหารเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการมองเห็นโอกาส และการคำนวณความเสี่ยงที่แม่นยำ
เนื่องจากก่อนหน้านี้ตนเองได้จบการศึกษาคณะพาณิชยศาสตร์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และเริ่มต้นชีวิตการทำงานเป็นโบรกเกอร์หุ้นนานกว่า 3 ปี
แต่ด้วยความต้องการที่อยากจะมีธุรกิจเป็นของตัวเอง จึงตัดสินใจลาออกมาเปิดร้านก๋วยเตี๋ยวเรือชื่อ “น้ำแตก” ย่านจรัญสนิทวงศ์ 52 ด้วยเงินลงทุนหลักแสน
“ซึ่งหลังจากทำก๋วยเตี๋ยวเรือมา 2 ปี ยอดขายดี แต่เราเริ่มเห็นเพดานการเติบโต และจังหวะนั้นเราก็สังเกตเห็นทราฟฟิกของร้านหมูกระทะและร้านชาบูในละแวกใกล้เคียง ที่คนแน่นตลอดและมาเป็นกลุ่มก้อน จึงเกิดไอเดียว่าธุรกิจที่ดึงคนมาเป็นกลุ่มได้คือคำตอบ”
ตอนนั้นเลยไปลงเรียนคอร์สอาหารญี่ปุ่นและชาบูระยะสั้น ก่อนจะมาเปิดร้านชาบูของตัวเองในวัยเพียง 26 ปี ภายใต้ชื่อแบรนด์ “ชาบูชีส” ก่อนจะรีแบรนด์เป็น “กินกันจัง” ที่ได้แรงบันดาลใจจากชื่อซอสเกาหลีแบรนด์หนึ่ง
โดยสาขาแรกของ “กินกันจัง” เปิดที่จรัญสนิทวงศ์ 61 ในตึกแถว 1 คูหา มีโต๊ะเพียง 8 โต๊ะ ใช้เงินลงทุนประมาณ 7-8 แสนบาท โดยตั้งราคาขายเริ่มต้นเพียงจานละ 19 บาท มีเมนูประมาณ 30 รายการ เปิดบริการตั้งแต่บ่าย 3 โมงถึงตี 2 กลุ่มลูกค้าหลักคือเด็กมหาวิทยาลัยในละแวกใกล้เคียง
ซึ่งสิ่งที่น่าสนใจคือ ในขณะที่ตลาดชาบูส่วนใหญ่มุ่งไปที่โมเดล “บุฟเฟต์” เพื่อดึงดูดลูกค้าด้วยความคุ้มค่า แต่ “กินกันจัง” กลับเลือกเดินสวนทางด้วยโมเดลอะลาคาร์ต
โดย “พชร” กล่าวว่า การที่เรากล้าฉีกเป็นอะลาคาร์ตในราคาเริ่มต้นถาดละ 19 บาท เพราะเราจบไฟแนนซ์ เรามองเรื่อง Cost Control เป็นหลัก การทำบุฟเฟต์คือความเสี่ยงที่คำนวณต้นทุนต่อหัวได้ยากมาก
“สมมุติเราเก็บเงินลูกค้า 300 บาท ถ้าอยากได้กำไร 50% ต้นทุนวัตถุดิบต้องไม่เกิน 150 บาทต่อกิโลกรัม แต่ในความเป็นจริงคนกินจุได้ถึง 1 กิโลกรัม การทำอะลาคาร์ตจึงตอบโจทย์เรื่องการคุมคอสต์ได้แม่นยำกว่า”
โดยปัจจุบัน “กินกันจัง” ก็ยังคงสามารถตรึงราคาเริ่มต้น 19 บาทไว้ได้นานถึง 10 ปี โดยไม่มีการปรับขึ้น ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการเป็นพันธมิตรกับซัพพลายเออร์รายใหญ่อย่าง “เบทาโกร” ที่ได้มีการทำสัญญาซื้อขายที่ทำให้ราคาต้นทุนคงที่ไม่ผันผวนตามตลาดสด ทำให้คำนวณกำไร-ขาดทุนได้แม่นยำ และควบคุมคุณภาพได้ ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้ลูกค้าประจำยังเหนียวแน่น
ทั้งนี้ ปัจจุบันกลุ่มลูกค้าหลักยังคงเป็นกลุ่มนักศึกษา 80% และกลุ่มครอบครัว 20% ซึ่งมีค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อบิลอยู่ที่ประมาณ 300-800 บาท โดยถ้าลูกค้ามาเป็นกลุ่ม 2-8 คน ค่าเฉลี่ยต่อหัวก็จะตกอยู่ราว 200 กว่าบาท ซึ่งสะท้อนชัดว่าแบรนด์ไม่ได้พึ่งพายอดขายต่อหัวที่สูง แต่เน้นปริมาณและลูกค้าประจำ
นอกจากนี้ การเลือกทำเลที่ตั้ง ยังเน้นเจาะกลุ่มชุมชนที่มีที่จอดรถสะดวกสบาย มากกว่าการเข้าห้างสรรพสินค้าที่มีต้นทุนค่าเช่าสูง ทำให้สามารถเปิดให้บริการได้ยาวนาน ตั้งแต่ 15.00 น. จนถึง 02.00 น. รองรับไลฟ์สไตล์คนนอนดึก
โดยปัจจุบัน “กินกันจัง ชาบู” มีทั้งหมด 12 สาขา กระจายอยู่ในย่านชุมชนเป็นหลัก ได้แก่ จรัญสนิทวงศ์ 61, บางขุนนนท์, ตลาดพลู, ถนนจันทน์ 9, ถนนจันทร์ 39, จรัญฯ 3, ประตูน้ำ, บางมด, เอกชัย 5, บางซ่อน, เพชรเกษม 56 และกัลปพฤกษ์ โดยสาขาที่ทำยอดขายดีที่สุดคือบางซ่อน รองลงมาคือถนนจันทน์ 39 และบางขุนนนท์
“พชร” กล่าวต่อว่า แม้โมเดลอะลาคาร์ตราคาเริ่มต้น 19 บาท จะเป็นจุดแข็งที่ทำให้แบรนด์เข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคได้ แต่ก็ต้องยอมรับว่าสถานการณ์หลังโควิด-19 เป็นความท้าทายที่ยากกว่าช่วงวิกฤตโรคระบาดเสียอีก
“ช่วงโควิดเราบริหารจัดการด้วยการลดค่าแรงและประคองลูกน้อง แต่ปัจจุบันคือวิกฤตกำลังซื้ออย่างแท้จริง จากเดิมลูกค้าประจำเคยมาทานเฉลี่ยเดือนละ 4 ครั้ง ตอนนี้ลดลงเหลือเพียงเดือนละ 1 ครั้ง ส่งผลให้ยอดขายสาขาใหม่ ๆ ไม่เติบโตหวือหวาเหมือนอดีต ประกอบกับมีเจ้าตลาดรายใหญ่ที่ครองพื้นที่สื่อและกระแสผู้บริโภค ทำให้แบรนด์ขนาดกลางต้องเร่งปรับตัว”
เพื่อรับมือกับความท้าทายดังกล่าว ในปี 2569 เราจึงเลือกที่จะหันมาโฟกัสการรีโนเวตสาขาเดิมแทนการเดินหน้าขยายสาขา โดยเบื้องต้นมีแผนปรับปรุงทุกสาขา ยกเว้นประตูน้ำและถนนจันทน์ 9 วางงบประมาณต่อสาขาไว้ราว 2-3 ล้านบาทสำหรับในอาคาร และ 8-9 ล้านบาทสำหรับสาขาสแตนด์อะโลน
พร้อมกันนี้ ยังมีแผนแก้เกมความถี่ในการทานที่ลดลง ด้วยการเพิ่มยอดต่อบิลผ่านสินค้าใหม่ โดยมีแผนเตรียมเปิดตัว “ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ” สูตรนมฮอกไกโดนำเข้า ในราคา 49 บาท และเมนูของหวานอย่างบิงซู ภายใน 2-3 เดือนนี้ โดยจะใช้งบฯลงทุนราว 1.5 แสนบาทต่อสาขา
รวมถึงยังมีแผนขยายไลน์น้ำซุปและน้ำจิ้มเพิ่มเติม โดยเตรียมเปิดตัวน้ำจิ้มพอนสึและน้ำจิ้มสุกี้สูตรไทย เสริมทัพจากเดิมที่มีน้ำจิ้มสุกี้ยากี้, ซีฟู้ด, หมาล่า และน้ำจิ้มดำ เพื่อสร้างความหลากหลาย
“พชร” กล่าวว่า อย่างไรก็ตาม แม้จะยึดมั่นในอะลาคาร์ต แต่เราก็ไม่ปิดกั้นโอกาสใหม่ ๆ โดยปัจจุบันได้เริ่มทดลองทำ “บุฟเฟต์มื้อกลางวัน” ที่สาขาเพชรเกษม 56 ช่วงเวลา 11.00-18.00 น. ในราคา 290 บาท สำหรับหมู และ 390 บาท สำหรับเนื้อ เพื่อเทสต์ระบบตลาดและบริหารจัดการวัตถุดิบในช่วง Off-Peak มากว่า 6 เดือนแล้ว
“จากผลตอบรับ มองว่าผู้บริโภคก็ยังเลือกทานแบบอะลาคาร์ตมากกว่า ทำให้ยังไม่มีแผนที่จะทำเป็นร้านรูปแบบบุฟเฟต์จริงจัง”
ขณะที่ปัจจุบันก็ได้เตรียมปรับโครงสร้างธุรกิจด้วยการโอนย้ายสาขาที่เป็นกรรมสิทธิ์ส่วนบุคคล 6 สาขา เข้ามารวมกับสาขาในนามบริษัทอีก 6 สาขา เพื่อเตรียมความพร้อมของงบการเงินและระบบบริหารจัดการ โดยตั้งเป้าให้แล้วเสร็จภายในสิ้นปี 2569
โดยเราตั้งเป้าว่าการปรับปรุงครั้งนี้ จะทำให้รายได้รวมเติบโตขึ้น 10% หรือแตะระดับ 100 ล้านบาทได้ในปี 2569 จากปี 2568 ที่มีรายได้ในส่วนของบริษัทประมาณ 59 ล้านบาท โดยยังคงรักษาอัตรากำไรขั้นต้นไว้ที่ 10-20%
“พชร” กล่าวต่อว่า นอกเหนือจากธุรกิจร้านอาหารแล้ว ยังมองหาโอกาสในธุรกิจอื่น ๆ เพื่อกระจายความเสี่ยง โดยล่าสุดได้เริ่มลงทุนในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ด้วยการซื้อตึกแถวย่านจรัญสนิทวงศ์ 56 มาปรับปรุงเป็นห้องพักให้เช่า จำนวน 13 ห้อง โดยวางราคาเริ่มต้น 3,500 บาท
“เรามองเห็นโอกาสในช่วงที่เศรษฐกิจชะลอตัว ราคาตึกแถวตกลงจาก 3-4 ล้าน เหลือเพียงล้านกว่าบาท จึงเข้าไปซื้อเพื่อรีโนเวต ซึ่งหากโมเดลนี้ไปได้ดี ก็มีแผนที่จะต่อยอดธุรกิจที่พักอาศัยในพื้นที่อื่น ๆ ควบคู่ไปกับร้านอาหาร”
ขณะที่เป้าหมายในระยะยาว “พชร” ตอบอย่างตรงไปตรงมาว่า เราไม่ได้อยากโตแบบก้าวกระโดด แต่อยากจะโตแบบระมัดระวัง ซึ่งถ้าในปี 2569 มีกำไรที่ดี ในอนาคตก็อาจจะพิจารณาในส่วนของการขยายสาขาเพิ่มปีละ 1 สาขา
ท้ายที่สุดในสมรภูมิร้านอาหารที่เต็มไปด้วยผู้เล่นรายใหญ่ “กินกันจัง ชาบู” อาจไม่ใช่แบรนด์ที่หวือหวาที่สุด แต่คือภาพสะท้อนของผู้ประกอบการที่เข้าใจตัวเลข เข้าใจจังหวะ และเลือกเดินบนเส้นทางที่ตัวเองควบคุมได้ หรือนิยามได้ว่า “โตช้า แต่ยังยืนอยู่ในเกมได้ในระยะยาว”
