การเติบโตของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในปัจจุบันไม่ได้วัดกันแค่จำนวนโครงการหรือมูลค่ายอดขายอีกต่อไป แต่ยังรวมถึงความสามารถในการสร้างความแตกต่าง ท่ามกลางการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นจากผู้เล่นรายใหญ่ที่มีทั้งแบรนด์ ประสบการณ์ และฐานลูกค้าที่แข็งแกร่ง
สำหรับ บริษัท อรสิริน โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) หรือ ORN โจทย์สำคัญหลังเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ไม่ใช่เพียงการรักษาอัตราการเติบโต แต่คือการค้นหาจุดยืนใหม่ขององค์กรในสนามแข่งขันที่ใหญ่กว่าเดิม
จากคำถามว่าจะสร้างความแตกต่างได้อย่างไรในวันที่คู่แข่งมีความพร้อมมากกว่า นำไปสู่การปรับมุมมองต่อธุรกิจในหลายมิติ ทั้งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การขยายพอร์ตสู่ตลาดบ้านระดับบน การบริหารต้นทุนทางการเงิน ตลอดจนการเตรียมพร้อมรับกติกาใหม่ด้านสิ่งแวดล้อมที่กำลังเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในภาคธุรกิจ
และนั่นคือจุดเริ่มต้นของเส้นทาง Green Building หรืออาคารสีเขียว ที่ค่อย ๆ กลายเป็นหนึ่งในแกนสำคัญของการเติบโตของ ORN ในปัจจุบัน
นายอรรคเดช อุดมศิริธำรง รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (DCEO) อรสิริน (ORN) ให้สัมภาษณ์กับฐานเศรษฐกิจ โดยกล่าวว่า จุดเริ่มต้นของการเดินเข้าสู่แนวทาง Green Building หรือ อาคารสีเขียว ไม่ได้เกิดจากกระแสสิ่งแวดล้อม แต่เริ่มจากโจทย์สำคัญทางธุรกิจ ในฐานะแบรนด์น้องใหม่ของตลาดอสังหาริมทรัพย์เชียงใหม่ บริษัทต้องแข่งขันกับผู้ประกอบการรายใหญ่ที่มีทั้งชื่อเสียง ประสบการณ์ และความแข็งแกร่งของแบรนด์มากกว่า


ที่ผ่านมาการแข่งขันอยู่บนปัจจัยเดิม ไม่ว่าจะเป็นแบบบ้าน ความสวยงาม ทำเล หรือราคา แต่เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งเหล่านี้ไม่สามารถสร้างความแตกต่างได้อย่างยั่งยืนอีกต่อไป
บริษัทจึงต้องกลับมาตั้งคำถามว่า จะมีอะไรที่สามารถสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งที่มีแบรนด์แข็งแรงกว่าและอยู่ในตลาดมานานกว่าได้
สิ่งที่มองเห็นชัดเจนที่สุดในเวลานั้นคือ Green Building เพราะนอกจากจะช่วยสร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์แล้ว ยังสอดคล้องกับบทบาทของบริษัทจดทะเบียนที่ต้องมีแผนลด Carbon Footprint (รอยเท้าคาร์บอน) อย่างจริงจังด้วย
ผู้บริหารเล่าว่า หลังบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อ 2 ปีก่อน มุมมองต่อการแข่งขันเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง IPO ไม่ใช่เส้นชัย แต่เป็นจุดเริ่มต้นของการแข่งขันอีกระดับหนึ่ง เพราะเมื่อเข้าสู่ตลาดทุน ก็ต้องเผชิญคู่แข่งที่แข็งแกร่งกว่าเดิม ทำให้ต้องคิดมากขึ้น ทำมากขึ้น และมองหาสิ่งใหม่ที่จะใช้แข่งขันในระยะยาวมากขึ้นเช่นกันเราวิ่งแทบตายเพื่อไปให้ถึง IPO คิดว่าเป็นเส้นชัยแล้ว แต่พอเข้าไปอยู่ในตลาดหลักทรัพย์จริง ๆ ถึงรู้ว่า เพิ่งก้าวขึ้นมาแข่งขันในอีกระดับหนึ่ง 

เมื่อ Carbon Footprint 95% อยู่ที่บ้านและคอนโด

ระหว่างศึกษาข้อมูลด้าน Carbon Footprint หรือ รอยเท้าคาร์บอน บริษัทพบข้อเท็จจริงสำคัญที่เปลี่ยนวิธีคิดของทั้งองค์กร นั่นคือ Carbon Footprint ขององค์กรจะลดไม่ได้เลย หากไม่เริ่มจากตัวสินค้า
ผู้บริหารอธิบายว่า แม้บริษัทจะรณรงค์ให้พนักงานประหยัดน้ำ ประหยัดไฟ หรือเปิดเครื่องปรับอากาศที่ 25 องศาเซลเซียส แต่ผลกระทบที่เกิดขึ้นแทบไม่เปลี่ยนแปลง เนื่องจากการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากบริษัทและพนักงานรวมกันคิดเป็นเพียง 5% ขณะที่อีก 95% มาจากบ้านและคอนโดมิเนียมที่บริษัทพัฒนา
ข้อค้นพบดังกล่าวทำให้อรสิรินตระหนักว่า หากต้องการลด Carbon Footprint อย่างมีนัยสำคัญ จำเป็นต้องเริ่มจากการพัฒนาบ้านและคอนโดมิเนียมที่ใช้พลังงานน้อยลง ใช้น้ำน้อยลง และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น



ในช่วงเวลาเดียวกัน บริษัทก็กำลังวางแผนขยายพอร์ตจากบ้านระดับ 4-7 ล้านบาท ไปสู่ตลาดบ้านระดับ 20-30 ล้านบาทพอดี
จากการศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภค บริษัทพบว่า ลูกค้ากลุ่มดังกล่าว โดยเฉพาะ New Gen (คนรุ่นใหม่) ให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ที่ดีต่อโลกมากขึ้นการดีต่อโลกเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ เพราะสิ่งที่ลูกค้าต้องการคือสิ่งที่ดีต่อกระเป๋าเงินของตัวเองด้วย
ในมุมของนายอรรคเดช บ้านที่ประหยัดพลังงาน หมายถึงบ้านที่ช่วยลดค่าน้ำค่าไฟในระยะยาว ซึ่งเป็นประโยชน์ที่ผู้บริโภคสัมผัสได้จริง
เมื่อ Green Building เชื่อมโยงทั้งเรื่องการลด Carbon Footprint การสร้างความแตกต่าง และการขยายสู่ตลาดบ้านระดับราคาที่สูงขึ้น บริษัทจึงเริ่มมองหามาตรฐานที่จะเข้ามาช่วยยืนยันว่าแนวทางดังกล่าวสามารถวัดผลได้จริง
จุดเริ่มต้นของ EDGE และการพิสูจน์ว่า “กรีนไม่ได้แปลว่าแพง”
จังหวะสำคัญเกิดขึ้นเมื่อบริษัทได้ทำงานร่วมกับธนาคารกสิกรไทย (KBank) ก่อนจะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับ IFC หรือ International Finance Corporation หรือ บรรษัทการเงินระหว่างประเทศ ซึ่งเป็นบริษัทในเครือ World Bank หรือ ธนาคารโลก
ในเวลานั้น บริษัทมีโจทย์หลายด้านพร้อมกัน ทั้งการลด Carbon Footprint การดำเนินงานด้าน ESG การขยายพอร์ตสู่สินค้าระดับราคาสูงขึ้น และการลดต้นทุนทางการเงิน
IFC จึงแนะนำให้รู้จักโปรแกรม EDGE (Excellence in Design for Greater Efficiencies) ซึ่งเป็นมาตรฐานประเมินอาคารสีเขียวที่พัฒนาโดย IFC เพื่อวัดว่า บ้านหรือคอนโดมิเนียมสามารถลดการใช้พลังงาน ลดการใช้น้ำ และลด Embodied Carbon หรือ คาร์บอนสะสมในวัสดุก่อสร้าง ได้มากเพียงใด เมื่อเทียบกับอาคารทั่วไป 
อรสิรินจึงเข้าร่วมโครงการดังกล่าว และกลายเป็นผู้ประกอบการรายที่ 2 ของประเทศไทยที่ดำเนินการในแนวทางนี้
โครงการแรกที่นำเข้าสู่การรับรอง เป็นคอนโดมิเนียม Low-rise สูง 4 ชั้น พื้นที่ประมาณ 4,000 ตารางเมตร ซึ่งถูกวางตำแหน่งเป็นสินค้าในกลุ่ม Economy Class (กลุ่มราคาประหยัด) ด้วยข้อจำกัดด้านราคา บริษัทจึงพยายามทำอาคารให้เรียบง่ายมากที่สุด
อาคารทั้งโครงการใช้สีขาวเป็นหลัก เพราะสีขาวสะท้อนความร้อนได้ดีที่สุด พร้อมเพิ่มพื้นที่สีเขียวจำนวนมาก เนื่องจากสีขาวและสีเขียวเป็นคู่สีที่ช่วยให้อาคารดูสบายตา
บริษัทยังแก้ปัญหาที่ลูกค้าไม่ต้องการอยู่ชั้น 4 เพราะกังวลเรื่องความร้อน ด้วยการติดตั้ง Solar Slab (โซลาร์สแลบ) ซึ่งเป็นแผ่นพื้นทางเดินที่ด้านล่างมีช่องว่างอากาศ หลักการทำงานคือเกิดชั้นอากาศคั่นอยู่ด้านล่าง ทำหน้าที่เสมือนหลังคาสองชั้น ช่วยลดความร้อนสะสมภายในอาคาร นอกจากนี้ ยังมีการปรับทิศทางห้อง ทิศทางลม และการหันหน้าอาคารเพื่อลดความร้อนจากแสงแดดสิ่งเหล่านี้เป็นแนวทางที่เราทำอยู่แล้ว เพียงแต่ไม่เคยนำมาวัดผลอย่างเป็นระบบ
เมื่อข้อมูลทั้งหมดถูกนำเข้าสู่ระบบการรับรองมาตรฐาน ของ EDGE กลับพบว่าโครงการผ่านการรับรอง ทั้งที่แทบไม่ได้เปลี่ยนวัสดุหรือเปลี่ยนรูปแบบการพัฒนาโครงการเลย ผลลัพธ์ดังกล่าวกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของทั้งองค์กร เพราะทำให้ทุกคนตระหนักว่ากรีนไม่ได้แปลว่าแพง
ก่อนหน้านั้น คนในองค์กรมีความเชื่อว่า Green Building หมายถึงต้นทุนที่สูงขึ้น กำไรลดลง หรือจำเป็นต้องขายสินค้าแพงขึ้นเพื่อรักษาอัตรากำไร
ผู้บริหารจึงเลือกพิสูจน์ด้วยการนำโครงการที่กำลังก่อสร้างอยู่แล้วเข้าไปทดลอง โดยไม่เปลี่ยนวัสดุ ไม่เปลี่ยนรูปแบบการก่อสร้าง เพื่อดูว่าสิ่งที่ทำอยู่เดิมได้ผลมากน้อยเพียงใด
เมื่อโครงการระดับกลุ่มราคาประหยัด ผ่านการรับรองได้สำเร็จ จึงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดของคนทั้งองค์กร และสร้างความมั่นใจว่า Green Building ไม่จำเป็นต้องแลกกับต้นทุนที่สูงขึ้นเสมอไป



จากอาคารต้นแบบ สู่รางวัล Champion และ Green Loan
หลังจากพิสูจน์ได้ว่าโครงการระดับกลุ่มราคาประหยัด สามารถผ่านการรับรองได้ ทั้งที่แทบไม่ได้เปลี่ยนวัสดุหรือรูปแบบการก่อสร้าง อรสิรินจึงเริ่มนำแนวคิดเดียวกันไปต่อยอดกับโครงการที่มีระดับราคาสูงขึ้น
นายอรรคเดชมองว่า หากโครงการที่เรียบง่ายที่สุดยังสามารถผ่านเกณฑ์ได้ โครงการระดับบนที่มีความยืดหยุ่นด้านงบประมาณมากกว่า ก็น่าจะยกระดับมาตรฐานได้อีก บริษัทจึงเริ่มทดลองกับโครงการที่มีระดับราคาสูงขึ้น และผลลัพธ์ที่ได้ก็ดีกว่าที่คาด โครงการสามารถได้รับการรับรองในระดับแอดวานซ์หรือมีประสิทธิภาพดีกว่าค่าอ้างอิงพื้นฐาน (Base) ประมาณ 40% 
ผลลัพธ์ดังกล่าวกลายเป็นอีกหนึ่งจุดเปลี่ยนสำคัญขององค์กร เพราะยิ่งตอกย้ำให้เห็นว่า Green Building ไม่จำเป็นต้องเป็นภาระต้นทุนอย่างที่หลายคนเข้าใจ
นายอรรคเดชย้ำว่า สิ่งที่แพงในหลายกรณีไม่ใช่การทำกรีน แต่เป็นการรับรู้ ของคนที่มองว่ากรีนต้องแพง เพราะในความเป็นจริง หากองค์กรมีระบบพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีอยู่แล้ว ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอาจมีเพียงค่า การตรวจสอบและรับรอง เพื่อให้หน่วยงานภายนอกเข้ามาตรวจสอบว่าโครงการเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมจริงตามมาตรฐานที่กำหนด
ความสำเร็จดังกล่าวนำไปสู่การได้รับรางวัล Champion  ซึ่งเป็นรางวัลที่สะท้อนถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงการแสดงเจตนารมณ์อย่างชัดเจนว่าจะเดินหน้าพัฒนาโครงการตามแนวทางความยั่งยืนต่อไป
นอกจากนี้ บริษัทยังได้รับ Green Loan หรือ สินเชื่อสีเขียว จาก IFC ร่วมกับธนาคารกสิกรไทย วงเงินประมาณ 13 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยมีอัตราดอกเบี้ยอยู่ที่ประมาณ 3% 
สำหรับนายอรรคเดช สิ่งที่บริษัทได้รับจาก Green Loan ไม่ได้มีเพียงต้นทุนทางการเงินที่ลดลง แต่ยังรวมถึงภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะแบรนด์ที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมด้วยสิ่งที่ได้มาก็คือได้ ภาพลักษณ์แบรนด์ที่ดีขึ้น ว่าเป็นแบรนด์ที่รักโลก ใส่ใจต่อสิ่งแวดล้อม
ขณะเดียวกัน ประโยชน์ดังกล่าวยังถูกส่งต่อไปยังลูกค้าด้วย เพราะโครงการที่ได้รับการรับรอง Green Building สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำกว่า ส่งผลให้ลูกค้าได้รับประโยชน์จากต้นทุนทางการเงินที่ลดลงเช่นกันดอกเบี้ยลูกค้าที่ถูกลง ความหมายก็คือ ผ่อนต่อเดือนลดลง หรือกู้ได้มากขึ้น
นอกจากนั้น เมื่อเข้าอยู่อาศัยจริง ลูกค้ายังสามารถประหยัดค่าน้ำและค่าไฟได้มากกว่าบ้านทั่วไปประมาณ 30-40% ซึ่งหมายถึงเงินที่เหลืออยู่ในกระเป๋าของผู้อยู่อาศัยตลอดอายุการใช้งานของบ้านด้วย
บ้าน 20-30 ล้าน กับโจทย์ใหม่ของลูกค้ายุคปัจจุบัน
องค์ความรู้ทั้งหมดจากการทำงานร่วมกับ IFC และ EDGE ถูกนำกลับมาต่อยอดกับอีกหนึ่งเป้าหมายสำคัญขององค์กร นั่นคือการขยายสู่ตลาดบ้านระดับ 20-30 ล้านบาท
นายอรรคเดชอธิบายว่า Green Building ไม่สามารถใช้สูตรเดียวกันได้กับทุกกลุ่มราคา ยกตัวอย่างเช่นสำหรับบ้านระดับกลาง หากต้องเพิ่มต้นทุนอีกประมาณ 300,000 บาท เพื่อแลกกับระบบหรือเทคโนโลยีบางอย่าง ผู้บริโภคอาจยังไม่พร้อมตัดสินใจ โดยเฉพาะในตลาดระดับกลางที่ผู้ซื้อจำนวนมากยังต้องเผชิญข้อจำกัดด้านกำลังซื้อและการขอสินเชื่อ เพราะแค่จะกู้ให้ผ่าน ยังยากอยู่เลย
แต่สำหรับตลาดบ้านระดับ 20-30 ล้านบาท สถานการณ์แตกต่างออกไป การเพิ่มองค์ประกอบเพิ่มเติมด้านสิ่งแวดล้อม สุขภาพ หรือเทคโนโลยีต่าง ๆ เข้าไปในบ้าน แทบไม่ส่งผลต่อโครงสร้างต้นทุนรวมของโครงการมากนัก ขณะที่ลูกค้ากลุ่มนี้พร้อมจ่ายเพื่อแลกกับคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นผู้ซื้อบ้านระดับ 20-30 ล้านบาท ไม่ได้มองเพียงบ้านสวย บ้านดี หรือทำเลดีเท่านั้นแต่ยังมองถึงคำถามสำคัญว่าอยู่แล้วสุขกาย สุขใจไหม สุขกายในความหมาย คือบ้านที่สะอาด บ้านที่ไม่มีฝุ่น บ้านที่เย็น และมีพื้นที่สีเขียวที่ดี
สำหรับจังหวัดเชียงใหม่ ซึ่งเผชิญปัญหา PM 2.5 เป็นประจำทุกปี บริษัทจึงนำ Fresh Air System (ระบบเติมอากาศบริสุทธิ์) เข้ามาใช้ในโครงการบ้านระดับ 20-30 ล้านบาท เพื่อช่วยยกระดับคุณภาพอากาศภายในบ้าน และตอบโจทย์การอยู่อาศัยในระยะยาว
ผลตอบรับที่เกิดขึ้นถือเป็นสัญญาณเชิงบวก โครงการบ้านระดับ 20-30 ล้านบาท เปิดขายเฟสแรกเมื่อต้นปีจำนวน 9 หลัง และสามารถจำหน่ายได้ทั้งหมด ขณะที่ทั้งโครงการมีจำนวนรวม 29 หลัง โดยอีก 20 หลังอยู่ระหว่างการก่อสร้าง
สำหรับอรสิริน นี่ไม่ใช่ผลตอบรับของตลาดบ้านระดับบนเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องยืนยันว่า แนวคิดเรื่องคุณภาพชีวิต การประหยัดพลังงาน สุขภาพ และสิ่งแวดล้อม กำลังกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจซื้อบ้านของผู้บริโภคมากขึ้นเรื่อย ๆ
จาก Green Building สู่เป้าหมายลดคาร์บอนขององค์กร
การพัฒนา Green Building ไม่ได้เป็นเพียงกลยุทธ์ทางการตลาดหรือเครื่องมือสร้างความแตกต่างทางธุรกิจเท่านั้น แต่ต้องสามารถวัดผลลัพธ์ได้จริง บริษัทจึงเริ่มติดตามและวัดผลการปล่อยก๊าซเรือนกระจกขององค์กรอย่างเป็นระบบ ข้อมูลที่รวบรวมได้สะท้อนให้เห็นถึงทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน ในปี 2567 ซึ่งเป็นปีฐาน 
บริษัทมีปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกอยู่ที่ 7,364 tCO2e ขณะที่ในปี 2568 ปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลดลงเหลือ 5,277 tCO2e หรือลดลง 29% เมื่อเทียบกับปีฐาน จากผลลัพธ์ดังกล่าว บริษัทจึงกำหนดเป้าหมายการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกในระยะต่าง ๆ ไว้อย่างชัดเจน
เป้าหมายระยะสั้น คือ ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกรวม 15% ภายใน 3 ปี ระหว่างปี 2568-2570 เป้าหมายระยะกลาง คือ ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกรวม 40% ภายในปี 2578
ส่วนเป้าหมายระยะยาว คือ การปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ หรือ Net Zero ภายในปี 2593 ควบคู่กับการพัฒนาโครงการ บริษัทได้ติดตั้ง Solar Rooftop (ระบบผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์บนหลังคา) ในสำนักงานขาย บ้านตัวอย่าง คลับเฮ้าส์ และอาคารสำนักงานใหญ่
ในปี 2568 สามารถช่วยลดการใช้พลังงานไฟฟ้าได้ 157,187 กิโลวัตต์ต่อปี ส่วนในไตรมาส 1 ปี 2569 สามารถช่วยลดการใช้พลังงานไฟฟ้าได้อีก 58,923 กิโลวัตต์ต่อปี
สำหรับนายอรรคเดช ตัวเลขเหล่านี้เป็นหลักฐานที่สะท้อนว่า แนวคิดด้านสิ่งแวดล้อมไม่ได้เป็นเพียงเรื่องเชิงนโยบาย แต่เริ่มแสดงผลลัพธ์ที่จับต้องและวัดผลได้จริงแล้ว



จากการขายบ้าน สู่การสร้าง Ecosystem
หลังจากเริ่มขยายพอร์ตสู่ตลาดบ้านระดับ 20-30 ล้านบาท บริษัทจึงเริ่มมองไปไกลกว่าการขายบ้านเพียงอย่างเดียว นายอรรคเดชมองว่า สิ่งที่ผู้บริโภคกำลังมองหาในปัจจุบัน ไม่ได้มีเพียงตัวบ้าน แต่เป็น ระบบนิเวศการอยู่อาศัย ที่รายล้อมการใช้ชีวิตทั้งหมด
ปัจจุบันอรสิรินมีทั้งโครงการที่อยู่อาศัยและโรงเรียนนานาชาติอยู่ในเครือ ทำให้เห็นความแตกต่างของพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างชัดเจน บริษัทพบว่า โครงการที่มี Ecosystem หรือมีสิ่งอำนวยความสะดวกสนับสนุนการอยู่อาศัยรองรับการใช้ชีวิต มักได้รับการตอบรับที่ดีกว่า โดยเฉพาะโครงการที่อยู่ใกล้โรงเรียนนานาชาติ
จากประสบการณ์ดังกล่าว บริษัทจึงเริ่มให้ความสำคัญกับการสร้างชุมชน มากขึ้น นายอรรคเดชมองว่า ปัจจุบันลูกค้าไม่ได้ซื้อเพียงตัวบ้าน แต่ซื้อความสะดวกสบายในการใช้ชีวิตด้วย จึงเห็น ผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ หลายรายเริ่มสร้างศูนย์กีฬาครบวงจร สร้างคอมมูนิตี้มอลล์ หรือสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ เพิ่มเติมควบคู่ไปกับโครงการที่อยู่อาศัย
สำหรับอรสิริน แนวคิดดังกล่าวถูกนำมาปรับใช้กับโครงการบ้านระดับ 20-30 ล้านบาทเช่นกัน บริษัทมีที่ดินในทำเลที่มองว่ามีศักยภาพ จึงตัดพื้นที่ด้านหน้าโครงการออกมาพัฒนาเป็น Community Mall เพื่อรองรับลูกบ้านภายในโครงการ นอกจากนี้ ยังมีแผนพัฒนา High-rise Project (โครงการอาคารสูง) ในปีหน้าถ้าสามารถสร้างชุมชน และระบบนิเวศการอยู่อาศัยที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตได้ครบถ้วน ก็จะกลายเป็นข้อได้เปรียบที่คู่แข่งเปรียบเทียบได้ยาก การแข่งขันในอนาคตจึงไม่ได้อยู่ที่การเปรียบเทียบราคาเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการแข่งขันด้านคุณภาพของระบบนิเวศที่รายล้อมการอยู่อาศัยทั้งหมด
เมื่อโลกกำลังบังคับให้ธุรกิจต้องเปลี่ยน
แม้อรสิรินจะเริ่มเดินหน้าด้าน Green Building อย่างจริงจังได้เพียง 2 ปี แต่ในมุมของนายอรรคเดช เรื่องนี้ไม่ได้เป็นเพียงกลยุทธ์ทางธุรกิจอีกต่อไป เขามองว่าโลกกำลังผลักดันให้ทุกภาคส่วนต้องเปลี่ยนแปลง 
นายอรรคเดชอธิบายว่า เป้าหมาย Net Zero หรือ การปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ ที่หลายประเทศกำหนดขึ้น รวมถึงเป้าหมายของประเทศไทย กำลังส่งผลต่อทุกภาคส่วนของระบบเศรษฐกิจ ตั้งแต่ภาคการเงินที่ต้องพิจารณาว่าเงินทุนจะถูกปล่อยไปสู่โครงการประเภทใด ไปจนถึงภาคธุรกิจที่ต้องแสดงให้เห็นว่าสามารถลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้จริง
ในอนาคต โครงการที่ช่วยสนับสนุนเป้าหมาย Net Zero จะได้รับการสนับสนุนมากขึ้น ขณะที่องค์กรที่ไม่สามารถลด Carbon Footprint  ของตัวเองได้ ก็อาจต้องแบกรับต้นทุนเพิ่มเติมจากการซื้อคาร์บอนเครดิตเพื่อทำการชดเชยคาร์บอน
ขณะเดียวกัน ร่าง พ.ร.บ.โลกร้อน ก็กำลังถูกผลักดันออกมาอย่างต่อเนื่อง สำหรับนายอรรคเดช การเปลี่ยนผ่านนี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในวันเดียว ทุกองค์กรจึงต้องเริ่มศึกษา ทดลอง และปรับตัวตั้งแต่วันนี้ เพราะการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลา หากไม่เริ่มต้นตั้งแต่ตอนนี้ ก็ไม่มีทางที่จะค่อย ๆ ลดลงไปสู่เป้าหมายในอนาคตได้



OECD กติกาใหม่ที่กำลังเปลี่ยนธุรกิจไทย
นายอรรคเดชมองว่า อีกหนึ่งแรงผลักดันสำคัญที่กำลังทำให้ประเทศไทยให้ความสำคัญกับเรื่องสิ่งแวดล้อมมากขึ้น คือความพยายามในการเข้าเป็นสมาชิก OECD (องค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา)
ในมุมของเขา การเข้าเป็นสมาชิก OECD จะช่วยเปิดโอกาสทางการค้าและการลงทุนมากขึ้น ท่ามกลางโลกที่เผชิญทั้งสงคราม การกีดกันทางการค้า และมาตรการภาษีในรูปแบบต่าง ๆประเทศไทยอยากเข้า OECD เพราะว่าต้องการจะเปิดตลาด เพราะวันนี้มีการกีดกันทางการค้า มีสงคราม มีภาษี
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ต้องแลกมาคือมาตรฐานที่สูงขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความโปร่งใส การต่อต้านคอร์รัปชัน หรือมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม มองว่านี่คือเหตุผลที่หลายหน่วยงานเริ่มผลักดันให้องค์กรเอกชนเข้าร่วม CAC (แนวร่วมต่อต้านคอร์รัปชันของภาคเอกชนไทย) รวมถึงเป็นเหตุผลที่ธนาคารโลกเข้ามามีบทบาทในการสนับสนุนเรื่องสิ่งเเวดล้อมมากขึ้นจะเห็นว่าทำไมช่วงหลังๆ ทำไมต้องพยายามขอให้องค์กรเอกชนเข้า CAC ทำไมวันนี้ World Bank ต้องลงมาเล่นเรื่องสิ่งเเวดล้อมเอง
สำหรับผู้บริหารอนสิริน การเปลี่ยนผ่านดังกล่าวไม่สามารถขับเคลื่อนได้ด้วยภาครัฐเพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องอาศัยความร่วมมือจากภาคเอกชนทุกระดับ ตั้งแต่บริษัทขนาดใหญ่ ไปจนถึง SME (วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม)
รัฐต้องช่วยอย่างไร เมื่อโลกกำลังเปลี่ยน
แม้ผู้บริหารจะมองว่าภาคเอกชนต้องเร่งปรับตัว แต่ในอีกด้านหนึ่ง ก็เห็นว่าภาครัฐยังมีบทบาทสำคัญในการช่วยเร่งให้การเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นได้เร็วขึ้น ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือเรื่องพลังงาน โดยเฉพาะการสนับสนุนโซลาร์เซลล์ ซึ่งภาครัฐเริ่มให้การสนับสนุนมากขึ้นในช่วงที่ผ่านมา
อย่างไรก็ตาม ยังมีอีกหลายเรื่องที่ควรได้รับการผลักดันเพิ่มเติม ยังมีอีกหลายเรื่อง เช่น เรื่องไฟฟ้าเสรี เรื่องขายไฟกันได้ เพราะมันมีข้อจำกัด
ผู้บริหารอธิบายว่า รัฐสามารถเข้ามามีบทบาทผ่านการการอุดหนุนหรือการสนับสนุนมาตรการต่าง ๆ ที่ช่วยให้ภาคเอกชนปรับตัวได้ง่ายขึ้น แม้ปัจจุบันจะเห็นความพยายามในหลายด้านแล้ว แต่ยังมีอีกหลายเรื่องที่ต้องผลักดันให้เกิดผลในทางปฏิบัติ โดยเฉพาะเรื่องการซื้อขายพลังงานไฟฟ้า และกลไกที่ช่วยให้การลงทุนด้านพลังงานสะอาดคุ้มค่ามากขึ้นสำหรับภาคธุรกิจ
เมื่อกำลังซื้อเปลี่ยน ORN จึงต้องเปลี่ยนตาม
แม้ Green Building จะเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญในการสร้างความแตกต่าง แต่เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวยังมีอีกปัจจัยสำคัญ นั่นคือการเปลี่ยนแปลงของกำลังซื้อในตลาดอสังหาริมทรัพย์
นายอรรคเดชยอมรับว่า ตลาดบ้านระดับ 3-7 ล้านบาท ซึ่งเคยเป็นฐานธุรกิจสำคัญของบริษัท กำลังเผชิญความท้าทายมากขึ้น ความสามารถในการซื้อของผู้บริโภคลดลง โครงการในระดับราคานี้ขายช้าลงและมีอัตราการยกเลิกการซื้อสูงกว่าที่ผ่านมาทุกวันนี้ก็เจอ โครงการที่อยู่ระดับราคานี้ ขายช้า แล้วลูกค้าซื้อก็ยกเลิกสูง
บริษัทจึงตระหนักว่าตลาดกำลังเปลี่ยนไป และจำเป็นต้องปรับตัวตาม การขยับจากตลาดบ้านระดับ 3-7 ล้านบาท ไปสู่ตลาดบ้านระดับ 20-30 ล้านบาท จึงไม่ได้เป็นเพียงการขยายพอร์ตสินค้า แต่เป็นการวางยุทธศาสตร์ใหม่เพื่อรองรับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปกำลังซื้อไม่ไหว สถานการณ์บังคับให้เราต้องปรับตัว ต้องเปลี่ยน เเล้ววางแผนเดินหน้าต่อไป
ในมุมของผู้บริหาร Green Building  จึงไม่ใช่เพียงเรื่องสิ่งแวดล้อม แต่เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยสร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ ในวันที่ต้องการขยับเข้าสู่ตลาดที่มีระดับราคาสูงขึ้น และแข่งขันกับผู้เล่นที่แข็งแกร่งกว่าเดิม
เมื่อลูกค้าต่างชาติกลายเป็นกำลังซื้อสำคัญ
นอกจากโจทย์เรื่องสิ่งแวดล้อมแล้ว นายอรรคเดชมองว่า ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ไทยกำลังเผชิญความท้าทายอีกด้านหนึ่ง คือกำลังซื้อของคนไทยที่ลดลง เมื่อกำลังซื้อในประเทศชะลอตัว ผู้ประกอบการจำนวนมากจึงเริ่มหันไปพึ่งพาลูกค้าต่างชาติมากขึ้น
แต่เมื่อหันไปหาลูกค้าต่างชาติ ก็เริ่มเห็นข้อจำกัดใหม่ตามมา ไม่ว่าจะเป็นประเด็นนอมินีหรือข้อจำกัดด้านการถือครองอสังหาริมทรัพย์
โดยยกตัวอย่างว่า ปัจจุบันประเทศไทยยังเปิดสิทธิการเช่าระยะยาวได้เพียง 30 ปีขณะที่หลายประเทศในภูมิภาคอนุญาตให้เช่าได้ 60-70 ปีเราอยากจะเป็นจุดหมายปลายทางด้านสุขภาพ จะเป็นที่อยู่อาศัยสำหรับผู้เกษียณอายุ แต่สิ่งที่เรามีอุปสรรคของทางด้านข้อจำกัดของกฎหมายการถือครอง มันไปคนละทาง
ในมุมของเขา หากประเทศไทยต้องการดึงดูดชาวต่างชาติให้เข้ามาพำนักระยะยาว ก็จำเป็นต้องพิจารณาประเด็นเหล่านี้ควบคู่กันไปด้วย
กำลังซื้อของเชียงใหม่
การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสะท้อนผ่านโครงสร้างลูกค้าของอรสิรินอย่างชัดเจน เมื่อ 2-3 ปีก่อน สัดส่วนลูกค้าของบริษัทเป็นคนไทยประมาณ 60% และต่างชาติ 40% แต่ปัจจุบัน สัดส่วนคนไทยลดลงเหลือ 45% ขณะที่ลูกค้าต่างชาติเพิ่มขึ้นเป็น 55% 
สาเหตุสำคัญมาจากกำลังซื้อของคนไทยที่ลดลงในช่วงที่ผ่านมา สำหรับกลุ่มลูกค้าต่างชาติ จีนยังคงเป็นตลาดสำคัญของเชียงใหม่ แม้กำลังซื้อจะชะลอตัวลงตามภาวะเศรษฐกิจ เดิมลูกค้าจีนเคยมีสัดส่วนสูงถึง 70% ของตลาดต่างชาติในเชียงใหม่
แต่ปัจจุบันเริ่มลดลง ขณะที่ลูกค้าชาวเมียนมากลายเป็นกลุ่มที่เติบโตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดยมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 30% และเข้ามาทดแทนกำลังซื้อบางส่วนที่หายไป
ส่วนลูกค้าจากรัสเซียและยูเครนจำนวนหนึ่งเลือกเข้ามาซื้ออสังหาริมทรัพย์ในประเทศไทยเพื่อใช้เป็น     “หลุมหลบภัย” จากสถานการณ์ความขัดแย้งในประเทศของตนเองลูกค้าจากประเทศพัฒนาแล้ว ไม่ว่าจะเป็นยุโรป ญี่ปุ่น หรือเกาหลี มีความคุ้นเคยกับ Green Building อยู่แล้ว สำหรับลูกค้ากลุ่มนี้ อาคารสีเขียวไม่ใช่จุดขายพิเศษ แต่เป็นมาตรฐานพื้นฐานที่ควรมีอยู่ในโครงการ
การเปลี่ยนแปลงของกำลังซื้อ กติกาด้านสิ่งแวดล้อม และความคาดหวังของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้น กำลังสร้างโจทย์ใหม่ให้กับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ สำหรับ นายอรรคเดช Green Building อาจเริ่มต้นจากการเป็นจุดสร้างความแตกต่างของอรสิริน แต่ในวันนี้ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของการเตรียมองค์กรให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นกับทั้งอุตสาหกรรม ปัญหาคือถ้าไม่เปลี่ยน ก็ต้องออกจากธุรกิจนี้ไป เพราะโลกบังคับให้ต้องเปลี่ยน