Oleh: Jasman J. Ma’ruf*)
PEMILIHAN Rektor Universitas Syiah Kuala (USK) periode 2026–2030 baru saja menyaring tiga calon terbaik. Sebuah opini yang cukup menyita perhatian publik akademik ditulis oleh Prof. Dr. Apridar di situs Serambinews.com.
Ia mengusulkan agar ketiga calon yang tersaring tidak berhenti dalam satu pemenang dan dua yang tersisih. Sebaliknya, mereka diminta berkolaborasi membentuk dream team untuk memimpin kampus secara bersama.
Gagasan ini terdengar mulia. Di tengah budaya kompetisi yang kerap berujung pada polarisasi dan disintegrasi, Apridar menawarkan pendekatan musyawarah dan sinergi. Ia juga mengaitkannya dengan nilai-nilai Syariah Islam, sembari menunjuk contoh shared leadership dari universitas kelas dunia. Tapi apakah gagasan itu kokoh jika diuji dari perspektif ilmu manajemen?
Dalam ranah manajemen organisasi, idealisme seperti ini akan mudah goyah bila tidak didukung oleh struktur formal yang jelas, sistem pengukuran kinerja yang objektif, dan mekanisme manajemen konflik yang realistis. Tanpa itu semua, kolaborasi tidak akan berumur panjang—dan justru membuka ruang konflik, kebingungan peran, bahkan demoralisasi.
Konsep shared leadership memang bukan hal baru. Banyak institusi, termasuk di sektor pendidikan tinggi, mulai meninggalkan model sentralistik dan beralih pada gaya kepemimpinan kolektif. Namun, transisi ini selalu ditopang oleh struktur organisasi yang dirancang khusus.
Henry Mintzberg (1979) menekankan bahwa desain struktur menentukan efektivitas strategi. Tanpa perubahan statuta, regulasi internal, atau kerangka kerja legal lainnya, gagasan membagi kekuasaan puncak kepada tiga figur kuat hanya akan menyisakan kebingungan: siapa sebenarnya pengambil keputusan tertinggi? Apakah mereka setara? Bagaimana wewenang dan akuntabilitas dibagi?
Di sektor publik seperti perguruan tinggi negeri, birokrasi bukan penghambat, melainkan alat pelindung. Ia menjamin akuntabilitas, menghindarkan organisasi dari pertarungan ego, dan menjaga jalannya fungsi pelayanan pendidikan.
Dalam konteks USK sendiri, Statuta Universitas Syiah Kuala Pasal 1 ayat 5 secara eksplisit menyebutkan bahwa “Rektor adalah pemimpin USK menyelenggarakan dan mengelola USK.” Rektor bukanlah figur simbolik, tetapi pemegang kekuasaan manajerial tertinggi di lingkungan kampus.
Lebih lanjut, Pasal 43 Statuta mengatur bahwa Rektor dibantu oleh para Wakil Rektor, yang masing-masing memiliki lingkup tugas yang spesifik sesuai bidang, bukan bersifat kolektif. Artinya, struktur kepemimpinan di USK bersifat hierarkis dan vertikal, bukan horizontal atau kolegial. Dengan demikian, membentuk “kepemimpinan tiga kepala” tanpa revisi statuta sama artinya dengan menciptakan dualisme otoritas dan potensi konflik struktural.
Masalah lain dari gagasan kolaborasi antara tiga calon rektor adalah risiko homogenitas pandangan. Ketika tiga orang dengan kapasitas dan latar belakang serupa duduk dalam satu meja, potensi terjadinya groupthink sangat tinggi.
Irving Janis (1972) mencatat bahwa groupthink terjadi ketika kelompok terlalu fokus menjaga harmoni internal hingga mengabaikan kritik dan alternatif. Dalam organisasi akademik, kondisi ini fatal. Ia membunuh inovasi dan membuat kampus kehilangan fungsinya sebagai pusat dialektika ilmu.
Alih-alih menyatukan kekuatan, kolaborasi tanpa diversity of thought berisiko menciptakan stagnasi. Sinergi hanya bermakna ketika dibangun atas dasar perbedaan yang dikelola, bukan keseragaman yang dibungkus rapi.
Manajemen modern mengakui kenyataan bahwa organisasi tak pernah steril dari politik internal. Setiap keputusan besar selalu melibatkan tarik-menarik kepentingan, negosiasi, dan kompromi. Terlebih jika menyangkut kepemimpinan puncak.
Dalam teori organizational politics yang dikembangkan Jeffrey Pfeffer (1992), kepemimpinan kolektif justru sering gagal bukan karena niat buruk, melainkan karena ketiadaan mekanisme manajemen konflik. Ketika tiga individu dengan ego dan visi masing-masing diminta duduk bersama, siapa yang akan memediasi bila perbedaan muncul? Apa dasar pengambilan keputusan strategis jika dua sepakat dan satu menolak? Apakah sistem kampus siap dengan konflik terbuka di tingkat puncak?
Realitas ini luput dari opini Apridar. Ia berasumsi bahwa niat baik cukup untuk menjembatani semua tantangan politik internal. Padahal dalam dunia manajemen, struktur dan proses lebih penting daripada niat.
Setiap pendekatan manajerial harus bermuara pada kinerja. Di sinilah celah besar dari opini tersebut: tidak ada satu pun indikator keberhasilan yang ditawarkan. Bagaimana kita tahu bahwa model kolaboratif ini berhasil? Apa parameternya?
Kaplan dan Norton (1992) melalui Balanced Scorecard menekankan bahwa organisasi modern perlu menyeimbangkan ukuran keuangan, inovasi, kepuasan pelanggan, dan proses internal. Dalam konteks perguruan tinggi, ukuran seperti peningkatan akreditasi internasional, publikasi ilmiah bereputasi, inovasi digital, serta kepuasan mahasiswa bisa dijadikan indikator kunci.
Tanpa sistem penilaian yang objektif, kolaborasi hanya menjadi upaya simbolik. Dan simbolisme tanpa dampak adalah pemborosan.
Opini Apridar terlalu menumpukkan harapan pada tiga individu. Padahal, manajemen organisasi modern mengajarkan bahwa keberlanjutan tidak dibangun di atas figur, melainkan sistem.
Peter Senge (1990) memperkenalkan konsep learning organization—sebuah organisasi yang terus belajar dan berkembang karena memiliki sistem, budaya, dan struktur yang adaptif. Dalam konteks kampus, ini berarti membangun tata kelola yang memungkinkan siapa pun yang memimpin tetap bisa melanjutkan agenda strategis.
Membentuk kepemimpinan kolektif tanpa membangun sistem pendukungnya seperti membangun rumah tanpa fondasi. Mungkin bisa berdiri, tapi rentan ambruk saat angin konflik berhembus.
Pada akhirnya, kritik terhadap opini Prof. Apridar bukan ditujukan untuk melemahkan gagasannya—melainkan memperkuatnya. Sebab kolaborasi memang dibutuhkan, tetapi ia tak bisa lahir dari niat baik semata. Ia harus dibangun di atas struktur yang jelas, proses yang transparan, dan sistem penilaian yang objektif.
Dalam kerangka statuta USK yang berlaku saat ini, kolaborasi kepemimpinan hanya dapat dilakukan melalui mekanisme delegatif, bukan kolektif. Jika ada keinginan membangun kepemimpinan bersama dalam bentuk yang lebih formal, maka yang pertama harus dilakukan adalah penyesuaian regulasi kelembagaan. Tanpa itu, kolaborasi hanya akan bertahan sebagai diskursus moral—bukan kebijakan institusional.
USK, seperti banyak kampus lain di Indonesia, membutuhkan kepemimpinan yang bukan hanya kuat, tetapi juga sistemik. Sebuah kepemimpinan yang tidak bertumpu pada kharisma pribadi semata, melainkan bersandar pada sistem yang kokoh—yang bisa menjaga arah, bahkan saat nahkoda berganti.
Kita boleh mengagumi figur, menaruh harapan pada yang kita anggap paling cemerlang. Tapi seperti diingatkan Plato lebih dari dua milenia lalu, “The measure of a man is what he does with power.” Ukuran sejati pemimpin bukan pada siapa dia, tapi pada bagaimana ia mengelola kekuasaan dalam batas, aturan, dan sistem yang ia hormati.
Sebab pemimpin yang kuat tanpa sistem adalah badai yang mempesona tapi menghancurkan. Sementara sistem tanpa figur hanyalah kerangka dingin tanpa jiwa. Tapi ketika keduanya bertemu, lahirlah harmoni: antara visi dan instrumen, antara gagasan dan keberlanjutan.
Sebab itu, kampus tidak cukup dipimpin oleh seseorang yang hebat. Ia harus ditopang oleh struktur yang mampu melampaui masa jabatan, melampaui ego, dan melampaui tepuk tangan sesaat.
Di dalam sistem, kampus menemukan daya tahannya. Karena ketika figur pergi, hanya sistem yang mampu menjaga arah. Dan dari sanalah lahir sebuah universitas yang bukan hanya besar, tapi juga beradab.
*)PENULIS adalah Profesor Manajemen FEB USK, Rektor UTU periode 2014-2022.
