Oleh:  Prof. Dr. Ir. D. Roy Nendissa, MP., CRA., CRP., C.SEPro
Profesor di bidang Ekonomi Pertanian/ Pemasaran Agribisnis, Fakultas Pertanian Undana dan Koordinator Divisi Manajemen Risiko pada Satuan Pengawasan Internal (SPI) Undana Kupang.

POS-KUPANG.COM - Banyak lembaga di Indonesia—perguruan tinggi, instansi pemerintah, organisasi pelayanan publik, hingga lembaga sosial—sering baru bergerak ketika masalah sudah terjadi. 

Anggaran tidak terserap, kegiatan molor, data tidak akurat, program tidak mencapai target, dan layanan dikeluhkan masyarakat. 

Setelah itu, barulah rapat digelar, tim dibentuk, dan berbagai alasan dicari.

Pola ini terasa begitu akrab. Kita seperti lebih terampil memadamkan api daripada mencegah kebakaran.

Baca juga: Opini: Gugatan Etika atas Euforia Siswa-Siswi NTT Saat Kelulusan

Padahal, sebagian besar masalah besar tidak datang tiba-tiba. Ia biasanya didahului tanda-tanda kecil yang diabaikan: perencanaan kurang matang, koordinasi lemah, sumber daya belum siap, data tidak rapi, atau prosedur yang hanya hidup di atas kertas. Semua itu sesungguhnya adalah risiko. 

Sayangnya, risiko sering baru dianggap penting setelah berubah menjadi krisis.

Di sinilah pengelolaan risiko menjadi penting. Istilah ini mungkin terdengar teknis, tetapi maknanya sederhana: mengenali kemungkinan masalah sejak awal, menilai dampaknya, lalu menyiapkan langkah agar tujuan tetap tercapai. 

Pengelolaan risiko bukan berarti menghindari semua masalah, melainkan memastikan setiap keputusan diambil dengan pertimbangan yang matang.
Dalam perguruan tinggi, risiko hadir dalam bentuk yang nyata. 

Jumlah mahasiswa baru menurun, mahasiswa terlambat lulus, lulusan sulit terserap di dunia kerja, penelitian tidak selesai tepat waktu, laboratorium tidak siap, atau sistem akademik terganggu saat masa registrasi. 

Tanpa pengelolaan risiko, persoalan seperti ini kerap dianggap kejadian biasa. 

Namun, jika dibiarkan, dampaknya bisa meluas: mutu layanan turun, kepercayaan publik melemah, dan reputasi institusi terganggu.

Ambil contoh sederhana. Sebuah program studi mulai kehilangan peminat. Jika tidak dikelola, kondisi ini biasanya baru disadari ketika jumlah mahasiswa sudah turun drastis. 

Respons yang muncul pun sering reaktif: promosi mendadak, perubahan strategi tanpa arah, atau kegiatan seremonial yang tidak menyentuh akar persoalan. 

Sebaliknya, jika risiko dikenali sejak awal, institusi dapat membaca tanda-tandanya: apakah kurikulum kurang relevan, apakah lulusan sulit bekerja, atau apakah informasi program studi tidak sampai ke calon mahasiswa. Dari sana, langkah perbaikan bisa disusun lebih tepat.

Perbedaannya sederhana, tetapi menentukan: yang satu bereaksi, yang lain mengantisipasi.

Baca juga: Opini: Menggugat Timor Kouk

Sayangnya, banyak lembaga masih memperlakukan pengelolaan risiko sebagai urusan administratif. 

Ia hadir dalam bentuk tabel atau laporan yang disusun karena diminta, lalu disimpan tanpa benar-benar digunakan. 

Tidak dibahas dalam forum strategis, tidak dikaitkan dengan target kinerja, dan tidak menjadi dasar pengambilan keputusan. Akibatnya, pengelolaan risiko kehilangan maknanya.

Namun, mulai muncul kesadaran baru di sejumlah institusi. Universitas Nusa Cendana (Undana), misalnya, di bawah kepemimpinan Rektor Prof. Dr. Jefry Balle, M.Eng., mulai mendorong pengelolaan risiko secara lebih sistematis melalui Satuan Pengawasan Internal (SPI). 

Pendekatan yang dilakukan tidak berhenti pada dokumen, tetapi diarahkan pada implementasi terukur: penyusunan risk register di unit kerja, penetapan indikator yang jelas, dan monitoring berkala terhadap pelaksanaan mitigasi.

Lebih dari itu, Undana juga mewajibkan pimpinan unit kerja serta staf yang bersentuhan langsung dengan aktivitas berdampak risiko untuk mengikuti pelatihan dan uji kompetensi pengelolaan risiko. Ini langkah penting. 

Sebab, kegagalan institusi sering bukan karena sistem tidak tersedia, melainkan karena orang yang menjalankannya belum memiliki pemahaman dan kompetensi yang memadai.

Langkah tersebut menunjukkan bahwa pengelolaan risiko tidak harus rumit, tetapi harus serius, konsisten, dan terukur. 

Yang terpenting bukan banyaknya dokumen, melainkan sejauh mana risiko benar-benar dipahami dan dikelola dalam praktik sehari-hari.

Kunci utama pengelolaan risiko sebenarnya bukan hanya alat atau metode, melainkan cara pandang. 

Banyak orang masih menganggap membicarakan risiko sama dengan mencari kesalahan. Akibatnya, risiko cenderung disembunyikan. 

Padahal, risiko yang diungkap masih bisa dikelola; risiko yang disembunyikan akan tumbuh diam-diam sampai menjadi masalah besar.

Budaya organisasi seperti ini perlu diubah. Pengelolaan risiko seharusnya menjadi ruang untuk berbicara jujur tentang potensi kegagalan, bukan arena saling menyalahkan. 

Pimpinan memiliki peran penting untuk menciptakan suasana ini. Ketika pimpinan memberi contoh bahwa risiko adalah bagian dari perencanaan, unit kerja akan lebih terbuka mengidentifikasi dan mengelolanya.

Setiap lembaga sebenarnya dapat memulai dari langkah sederhana: melihat kembali tujuan utama, menanyakan apa yang dapat membuat tujuan itu gagal, menentukan risiko yang paling serius, lalu menyusun tindakan nyata untuk mengantisipasinya. 

Siapa yang bertanggung jawab, kapan dilaksanakan, dan bagaimana hasilnya diukur harus ditetapkan sejak awal.

Pengelolaan risiko juga bukan berarti semua risiko harus dihindari. Tidak ada lembaga yang berkembang tanpa mengambil risiko. 

Inovasi, kerja sama, digitalisasi, dan perubahan selalu mengandung ketidakpastian. Yang diperlukan bukan menghindari risiko, melainkan mengelolanya secara cerdas dan proporsional.

Pada akhirnya, lembaga yang kuat bukan lembaga yang tidak pernah menghadapi masalah. Lembaga yang kuat adalah yang mampu membaca tanda-tanda sebelum masalah membesar. 

Ia tidak menunggu krisis untuk bergerak, tidak menunggu teguran untuk berbenah, dan tidak menunggu kegagalan untuk belajar.

Di tengah dunia yang semakin kompleks dan tidak pasti, pertanyaan yang seharusnya diajukan bukan lagi apakah masalah akan datang, tetapi apakah kita sudah siap menghadapinya.

Jika sebuah lembaga terus menunda pengelolaan risiko, sesungguhnya ia bukan sedang menghemat tenaga. Ia sedang menabung krisis. (*)